中国宁波网讯 衡量企业生机和活力只有一把尺子，那就是销售额和利润。

　　罗蒙总裁盛静生说，无论过去、现在还是将来，罗蒙一定要坚持通过销售额的提高来带动有效利润的增长。这是铁律，也是罗蒙能够把握企业命运的砝码。

　　罗蒙的销售业绩令人瞩目：主导产品罗蒙西服历年来全国综合市场占有率名列前茅，累计出口西服600万套，位居全国第一。

　　创新销售体系

　　面对竞争日益激烈的市场，1998年，罗蒙营销工作全面改革。改变了过去由门市部加分公司的传统销售模式，全力构筑专卖店、店中店、代理商“三位一体”的市场销售体系。新的销售体系引进目标管理机制，通过销售、市场、产品、责任目标的细分，并实行每年10%淘汰率竞争机制。同时，启动了“三个一百”营销管理工程，即在全国新开100家专卖店、100座专卖厅，新征100个代理商。对6个年销售额不到200万元的分公司，罗蒙大刀阔斧予以撤除。

　　2000年开始，罗蒙先后投资3亿元在南京、西安、杭州、长沙、南昌、兰州等30多个中心城市开设旗舰店。

　　至2005年，罗蒙在全国31个省市自治区设有68家分公司，1500余个营销网点，600多家代理商。2005年，罗蒙又作了两个方面的战略性调整。一是在1500多家专卖店(厅)中遴选出年销售额超过500万元的100家店(厅)，以与国际接轨为标准，重新设计产品陈列格局和服务礼仪；二是与王府井、百盛等国内顶尖大商场实现强强联合，使罗蒙在这些大商场有了店中店。

　　灵活的激励机制，快速的市场反应机制，这些都促使罗蒙产品的市场占有率节节攀升。1999年来，罗蒙西服的销售额年年刷新记录，销售额递增率基本保持在40%以上。2001年，罗蒙服装的综合市场占有率从第六位跃居为第二位；2002年，年销售额居国内名牌服装企业首位；2003年以来，罗蒙西服年销售量和出口量连续3年全国第一。

　　创新管理体系

　　罗蒙的营销网络遍布全国，而生产又是集中的，为了通畅产销，罗蒙在1999年起便开始使用财务和业务一体化的信息化软件，在全国各地的营销渠道都配备了信息设备。从此，每天下午6时，当天的销售状况和相关信息就从全国各地汇集到了罗蒙总部，从而使罗蒙做到以销定产，产销率达到95%以上，接近零库存。

　　为了解决各个管理模块分散的局面，实现企业物流、资金流、信息流一体化管理，2002年，罗蒙成立了信息中心，与中国管理软件第一品牌“金蝶”合作，对公司总部及其旗下75家分支机构的各项管理制度和工作流程进行了全面而透彻的重新审核、清理、修改，建立起以ERP-K3系统为核心、覆盖企业内部和外部各部门的完整网络体系，理顺、规范了围绕企业核心业务的销售、财务、物流、人事的流程。此举意味着罗蒙成为了中国服装业的信息管理先锋。

　　现在，从接到订单，到制成成衣，罗蒙仅仅需要48个小时，财务报表的制作比以往提前7天。外地客户要求量身定做的西装，6天就可交货。实施多轮驱动

　　罗蒙采取多轮驱动的销售战略，在做足内销文章的同时，努力开拓外销和团服市场。

　　自1996年8月罗蒙第一次叩开国际市场大门，把400套挂着罗蒙品牌的产品打入美国，开了中国品牌服装进入美国市场之先河开始，罗蒙人看到了自己品牌的价值和竞争力。罗蒙迅速在美国、日本、韩国等20多个国家和地区进行了商标注册，并且通过设计研究、营销网络和企业管理的国际化，逐渐把自己融入了国际经济一体化的大潮之中。在2002年举行的第六届宁波国际服装节上，罗蒙以4000多平方米的展厅创下了吉尼斯记录。2005年，罗蒙在与日本、韩国、意大利合资与技术合作的同时，又与美国、德国的著名服装企业和大企业集团合作，加快国际化经营步伐，而且还通过了欧美CQC绿色认证。据统计，罗蒙已累计出口西服600万套，居全国第一。

　　罗蒙还十分注重团服这个市场。凭着过硬的质量和优质的服务，如今罗蒙已成为中国最大的职业装生产企业之一。提供个性化服务。

　　1998年罗蒙就提出，每一个销售网点都应成为为客户服务的窗口。但随着市场竞争的加剧，单纯地依赖营销窗口已经不能适应客户关系管理的需要。

　　于是罗蒙提出，以个性化创新服务创造竞争差异而战胜其他品牌。罗蒙向消费者推出一系列个性化服务：提供改衣服务，提供在主要营销点的定制服务，提供织补、保养、修理等特殊服务，提供一对一的抱怨处理服务等。

　　用真诚和细腻，罗蒙与客户形成了长久的合作关系。现在，罗蒙已拥有10万位终身客户。