核心提示

　　昨天，奥克斯集团旗下的三星电能表经过复评再度被评为“中国名牌”。在中国企业界，奥克斯集团是仅有的拥有一个“中国驰名商标”和两个跨行业“中国名牌产品”的企业。自1986年创办以来，在20年发展历程中，伴随着品牌战略的巨大成功，企业也取得了快速的发展———员工由7名发展到15000名、总资产由负债20余万元发展到拥有68亿元、涉足的产业由拉杆天线到电力、家电、能源、通讯四大制造业以及房产、医疗、物流三大投资项目，并已形成宁波三大制造基地、南昌制造基地、深圳制造基地、上海制造基地等国内六大生产基地，同时正在全球拟建四大生产基地。

　　在20年的企业管理和品牌建设中，奥克斯一直认准“创新能力是品牌生命力的源泉，是实现品牌持续发展的不竭动力”的道理。为此，他们在制度、技术、管理工具等各个方面，均进行了大胆的探索，由此建立了一整套较为完善的企业管理制度和创新激励机制，以创新助推企业创牌。

　　制度创新

　　制度年年修订，体现出奥克斯的创新能力。在该企业，任何一条制度的制订，都具有非常强的可操作性，而且每份制度的“保质期”最多不会超过1年。结合实际情况的变化和制度执行中出现的问题，企业会及时、主动、灵活地对制度进行完善，不断进行“创新-调整-固化-再创新”，使之更具可操作性和更趋实用。目前，在奥克斯集团，“没有不执行的制度、没有一成不变的制度、没有执行不了的制度”。

　　在奥克斯的许多内部管理制度中，充分体现了以激励为主的柔性管理思想，其中较具典型性的是“金点子奖”和“民选干部”。

　　奥克斯在企业内开展全员勤提合理化建议活动的做法，迄今坚持了10余年。据统计，即在近三年里，该企业就共计采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿余元，几乎相当于国内一家中型企业的年利税额；在奥克斯目前的1.5万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议，在过去十几年里，共计有7800余人次分享了总额超过800万元的合理化建议奖。“金点子”擂台擂主吴建明因提合理化建议，三年内获得“真金白银”100余万元。“金点子擂台”目前成为了奥克斯集团节能挖潜、技术革新、提高劳动生产率、增强市场竞争力的有力武器。这一组高速度增长的统计数据，无疑是奥克斯集团与员工间实现“多赢共荣”的最好注解。

　　从2001年起，奥克斯在企业内大力推行“干部竞聘制度”，规定下属各分厂、部门的副职，以及车间里的正副主任和班组长，乃至分厂厂长、部长级干部上岗，都要进行资格审核、素质考试、民主考评、竞聘演讲、群众投票、任前公示等环节，实行“竞聘上岗”。其中竞聘演讲是关键：在演讲会上，来自最基层的普通员工的比例达到90%以上。员工被邀请以秘密划票的方式，选举产生自己信得过的分厂“领头人”。由于职位背后“潜藏”着诱人的事业机会和薪酬待遇，这项以鼓励竞争、促进流动为目的的企业人事制度改革，被外界称之为“员工直选‘亿元管家’”。

　　品牌只有根植于一家长寿和富有增长力的企业，才能持续发展。而奥克斯，通过不断优化管理和完善灵活、领先的激励及用人机制，促使企业上下充满了创新的氛围，也为实现“奥克斯”及“三星”品牌“枝繁叶茂”、不断“开花结果”提供了肥沃的土壤。

　　技术创新

　　奥克斯倡导的以市场为导向的产品创新能力，在过去的20年间，成功地推动品牌走出了一条从无到有从弱到强的成长轨迹，最终促成了从三星电能表、奥克斯空调到变压器、手机乃至能源的产业扩张，并在品牌建设之路上沿途收获着丰硕的“果实”。

　　目前，该企业每年投入10亿元用于产品创新和技术改造，并在企业内建立了国家级博士后工作站，汇集了一批由多名博士、硕士和高级工程师组成的强大的技术团队。在“创新者必定有功，创新者必有地位”创新氛围中，如今，在奥克斯集团电力、家电、通讯、能源等制造领域，每月平均都可以推出新品2-3款、获得发明专利2项以上，研发实力在行业内处于领先水平。自2001年起，该企业就被授予国家高新技术企业荣誉。

　　奥克斯以往的崛起，都源自其敏感的市场意识和领先的产品优势。作为该企业“起家产品”的“三星”牌电能表，经历了机械表培育成长期、机械表迅猛发展期、电子表技术转型期这三个阶段。由于该企业在每一阶段都有适合市场的“拳头产品”和创利产品，因此全行业一次次的表计转型及市场变革，反倒促成和奠定了“三星”品牌在业界的领导者地位。

　　如在1995年后，到了机械表的迅猛发展期。“三星”为了寻找一种替代老型号表的新型表计，决定借鉴、消化瑞士兰吉尔技术，生产国际上刚刚兴起的长寿命电能表。在这款名为DD201电表的研发项目推进中，仅花3个多月时间，就赶制出了集成了百余个零件的样表。通过将配件自制率提高至95%，以及对原先工艺要求和设计成本较高的零部件作出改型，还牢牢地控制住了成本。

　　顺着同样的研发思路，“三星”又陆续推出了技术升级版的DD202系列以及低端普及型的DD862B系列产品。此后数年，这些产品都是“三星”160多种规格型号的电表中的“当家花旦”，而且也填补了老产品退出后的市场空间、成为网改中供电系统的用表主流。

　　奥克斯的“产品领先战略”，同样贯穿在自2000年始的电子表技术转型期。当前三星电子表已拥有5大类型、上百种规格型号的全系列产品，年销售有望在今年首超机械表。由于新品迭出、销售火爆，“三星”的电能表生产能力位居全球第一，在国内拥有超过30%的市场占有率，继2003年9月被认定为“中国名牌产品”后，最近顺利复评通过。

　　在奥克斯集团，随便就能举出大把通过研究市场和切实满足终端用户实际需求而“选对产品”的故事。奥克斯的理想是让消费者在他的产品面前，“有眼睛发亮的感觉”。目前，该集团在各个下属制造产业发动实施“产品领先战略”，通过产品创新这一重要手段，持续地为品牌增光添彩。

　　工具创新

　　企业管理水平的提升和信息化运作能力的培养，需要先进的工具。2001年10月，奥克斯投资3000万元资金，从德国SAP公司引进世界最先进的信息化管理软件，全面实施ERP工程，以此作为增强品牌竞争力的重要武器。

　　据了解，经过5年的发展和建设，奥克斯集团在信息化领域的投资已累计达到6000万元。截至目前，它先后引入了ERP(企业资源计划)、OA(办公自动化)、PLM(产品全生命周期管理)、EHR(人力资源管理)、CRM(客户关系管理)、渠道管理、电子商务采购平台、资金管理、设备资产管理、标准全文数据库、Pro/E、CAPP等多个国际高端系统和软件；同时，自主开发了车费结算系统、计量器具管理系统、巡回检查系统、工资管理程序等20余种辅助系统。其董事长郑坚江的一句名言就是———“只要你能想得到，信息化就能做得到”。

　　奥克斯在企业信息化领域开展的一系列变革创新，使其跻身“中国信息化21家标杆企业”和“中国企业信息化500强”，并荣获“最佳企业资源规划(ERP)应用奖”、“最佳办公自动化(OA)应用奖”、“最佳产品数据管理(PDM)应用奖”……奥克斯以它的实践，彻底打破了在中国民企对于实施信息化普遍存在的悲观情绪和业界关于“民企一上ERP就死”的谶语。

　　一组足以说明问题的数据是：在应用ERP后，奥克斯财务记账效率从15天提高到2天，外贸订单的生产周期已从原来的17天缩短为11天；而PLM的应用，不仅使新品进入市场的时间加快15%～30%、生产率提高20%～30%，而且降低开发成本10%～20%、降低制造成本10%，节省直接材料成本5%～10%，降低用于质量保证方面的费用15%～20%……信息化给奥克斯带来的，都是这样看得见、摸得着、可量化的成效，而这些成效在其企业经营的各个环节都得到了显著的体现。

　　同样重要的一个成效是，被外界称作“效率专家”的奥克斯，用信息化工具在他的企业内培养、造就了更多的“效率专家”。起始，这些干部和员工的高效率或许是被信息化“逼”出来的，但久而久之，也就潜移默化地转变成了个人的工作风格和共有的企业文化。

被大众视作成功创牌企业的奥克斯，对品牌的经营规律有清醒的认识。他们坚持认为：世界上没有永不凋谢的花朵，也没有长盛不衰的品牌，作为品牌，惟有不断地反思总结、居安思危，保持清醒头脑，才能尽量延伸品牌旺盛的生命周期。所以，在奥克斯，“艰苦创业本色不能忘、高效务实作风不能变、管理创新意识不能丢”，成为企业高层带头遵行不悖、同时要求员工必须牢记并恪守的厂训。如今，为了扩大参与产业结构调整的范围和拓展参与经济全球化的深度、进一步提升品牌价值，奥克斯规划了该公司未来的三大发展战略：即产业升级战略、人才战略、国际化战略。

　　

著名经济学家吴敬琏教授(左一)对奥克斯“不进则退，慢进也是退”的品牌理论击节赞赏，并多次引用。

　　

三星电能表，产能位居世界第一，从1993年起在同业中被首批认定为“中国名牌产品”。

　　

拥有“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的奥克斯，现为国内空调业前四强品牌。

　　

　　企业理念和品牌文化

　　◎一切以经济价值原则办事，一切按有理服从原则办事；一个以提高效率为中心的企业风格。

　　◎“富翁贫民论”：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。

　　◎当今的社会不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”；不进则退，慢进也是退。

　　◎市场导向，产品领先，质量至上，效率提升，用户满意。◎得民心者得天下，得民心者占市场；商场如战场，民意如天意。

　　品牌,这样一路走来

　　适合就是最好！

　　对于这句话，奥克斯体会至深：在它发展的不同历史时期，曾先后实施和完成了三次重大品牌转型，依次是：“先做销量再做品牌”、“边做销量边做品牌”、“提升品牌促进销量”。如果把品牌比作一个人的造型，该什么时候穿着“功夫装”亮相，又该在哪个阶段穿“西服”出场，奥克斯全拿捏得恰当好处。

　　毋庸讳言，奥克斯以往的营销模式，特别是其最为擅长的事件营销，取得较大成功，同时也一直招致最多的非议和质疑。不管是借免检产品说事的“爹娘革命”，巧妙运用米卢、罗纳尔多等名人的“比附效应”，还是接连推出空调业成本白皮书、技术白皮书、健康红皮书，以及发动“9·11”反恐行动和“中巴之战”……他们推出的每一项富有创意的策划案，在大获全胜的同时，总会在不经意间刺激业内的同行，于是有人便客气地把他们称作“坏小子”。

　　但同时，许多老百姓却为这个“坏小子”的到来而欢呼雀跃，因为，奥克斯给老百姓一个明明白白的答案，还原了空调的本来面目，这个“坏小子”的搅局，使得业内“强者更强、弱者淘汰”，直接推动了行业的彻底洗牌和健康发展。特别是2002年4月，奥克斯向外界首家披露了空调成本白皮书，而在此之前，恐怕在全球范围内都没有哪家企业如此坦诚地将产品成本摊放到老百姓的面前。正是这样振聋发聩的动作，才促使空调价格回归价值，使中国的老百姓能够享受到优质平价的“民牌”产品，也使奥克斯成为“得民心”的“名牌”。

　　这段创牌故事由此充满传奇色彩：从品牌刚诞生时身无长物籍籍无名，到成长阶段穿着“功夫装”利用事件营销等手段打拼知名度，再到目前通过不断收获美誉度终为品牌穿上“西服”……凭借一系列令人眼花缭乱的“易装术”，奥克斯至今已拥有“三星”和“奥克斯”两大中国名牌，“奥克斯”还被认定为“中国驰名商标”，这为行业和理论界提供了一则倾20年之力打造一个中国制造业著名品牌的发展典范。

　　坚持销量和品牌齐头并进的发展思路，奥克斯当前已走上了一条品牌整合的传播之路，目标是打造更为亲和、大气、富有内涵的中国制造业著名品牌。由于其空调业务过去那种被外界称之为“打打杀杀、语无禁忌”的品牌形象，已经显得不合时宜，所以奥克斯开始刻意地脱去“功夫装”，为提高品牌的美誉度添砖加瓦：企业LOGO的更标、奥克斯空调营销案例获得中国杰出营销奖并入选哈佛教案，成功承办“中国财经作家走进企业”、“中国杰出营销奖走进企业”、“中国民企管理信息化交流会”等重大活动，以及奥克斯集团先后被评为中国最具成长型企业、中国信息化标杆企业、中国企业文化先进建设单位和成为清华等11家国内顶尖商学院的案例采集中心和EMBA教学基地……这些举措及其取得的成绩，都已使外界逐渐了解到，奥克斯不仅是“营销强手”，同时，更是“管理能手”和“品牌经营高手”！

　　奥克斯显然已有更为宏大的推广计划。据悉，在奥克斯品牌管理规划中，已确定了四个重要原则：一是品牌特征的统一性原则，即今后“奥克斯”品牌旗下的所有产品，均将一以贯之地遵循和秉持“优质平价”的品牌定位；二是品牌传播的叠加性原则，现有的家电、电力、通讯、能源4大产业一齐发力、对外同步进行整合传播，加强“奥克斯制造”的概念；三是品牌建设的独立性原则，各大事业部根据自身实际情况，分别寻找适合的品牌管理和发展模式；四是品牌整合的协同性原则，通过捆绑销售、联合促销及开设奥克斯品牌旗舰店等方式，对营销和渠道进行互动和资源整合。

　　从“功夫小子”到“优雅绅士”，这一反差巨大的两个角色，奥克斯已做到了无缝隙的顺利切换。“功夫装”固然是在当时的市场环境下、结合自身状况而选择的最佳着装，而穿上“西服”，同样是在新的发展阶段里的顺势之举，它给业界的启示就是：勿须太在意时人的非议，坚持“适合就是最好”。时间将证明一切。