从2002年前后，可口可乐开始大举进军非碳酸饮料领域。当年可口可乐以1.935亿元的代价收购了一家非碳酸饮料企业——东莞太古饮料有限公司。两年后，可口可乐继续与中粮和太古合作大力推广非碳酸饮料。

　　在产品线上，可口可乐与雀巢联手推出了多款茶饮料；在果汁饮料上，可口可乐于2001年推出“酷儿”后，又于2004年推出了“果粒橙”。与两乐相比，达能在中国的品牌知名度不高，短期内很难在一个陌生的市场迅速上位，所以一开始采用了并购中国当地知名企业的模式。“这种方式，既可以帮助达能迅速熟悉中国市场，且可以通过控制核心企业的方式，去左右整个行业的发展。”上述人士进一步表示。

　　从1990年代中期开始，达能在中国范围内展开了一系列的资本运作。在饮料行业，达能动用10亿资金全资收购了乐百氏，获得了娃哈哈合资公司51%的控股权，参股了上海梅林正广和，并取得了汇源果汁22.98%的股权；在乳业上同光明和蒙牛等国内巨头也展开了一系列的战略合作。

　　这一系列的合作，为达能在股权投资领域带来了丰厚的回报，仅汇源和娃哈哈的合资项目为达能带来的收入就达到了近100亿元。但这种较为单一的资本收购模式，却为达能的长远发展带来了隐患。

　　“达能的并购所谋求的是中国市场利益的最大化，所以收购了许多关联企业，让企业之间左手打右手，达能却能在当中渔利，又能发展自有品牌。”乐百氏原华北区高层对本报记者表示，这种模式惹来了被收购企业的反感，导致了达能对相关企业控制力的减弱，并间接引发了娃哈哈的控制权之争。

　　达能目前正在反思这种资本投资模式，决定逐步取消在中国大陆的合资比例，慢慢走向独资，逐步突出达能的自有品牌。

　　并购的逻辑

　　可口可乐的长久历史形成了两大竞争优势：巨大的品牌影响力和巨大的体量。

　　2005年，《福布斯》公布的数据显示，可口可乐的品牌价值为550亿美元，而其全球的销售额则突破了百亿美元。可口可乐巨大的销售额和大量现金节余，可以支持其在海外市场以“并购”方式扩张。可口可乐以高溢价收购汇源果汁，是其在海外市场以“并购”方式扩张的重要表现。

　　本月4日，可口可乐在回复本报记者时表示，可口可乐的收购不会削弱本身品牌的优势，只是作为整体战略的补充。

　　随着外资巨头在非碳酸饮料力度继续加大，国内饮料企业的生存压力将更大。

　　上述统一的高层表示，实际上，近年来国内表现不错的饮料企业均与外资呈现的是细分市场的竞争，在主流领域饮料领域，已经渐渐丧失了话语权。“目前，水是国内企业较为优势的领域，但主要是因为利润较薄；而椰树的椰汁、哇哈哈的营养快线、露露的核桃液均属于行业的细分领域，已经不能在主流的市场与外资形成对抗。”

　　“产业的集中化已经在所难免，自己开拓新产品会遭遇百事可乐立顿茶的尴尬，所以并购成熟的企业将成为未来的主流趋势。”上述接近百事可乐的人士表示，可口可乐是现金流非常充裕的公司，完全有可能继续在中国推进并购，为了避免达能遭遇的股权之争，全资收购的模式，将可能会被广泛采用，而此次收购对于百事可乐来说也应该是个很好的借鉴。（记者 林晨）