为尼日利亚奥贡洲新建１６个发电厂，承接苏丹水资源部水泵站管网建设工程，今年上半年，仅非洲的这两个项目，宁波中策动力机电集团有限公司就收获了６２００万美元的订单。

　　当国内不少同行因市场不景气还在“停三开四”时，中策集团却已经在满负荷生产。今年前７个月，公司销售额在去年翻番的高基数上再增１０个百分点。

　　“一手接轨内需，一手创造外需，对产品结构进行全面调整，一切围绕市场转。这让我们很快走出了金融危机的阴影。”中策集团总经理吴杰说。

　　国际金融危机袭来，船用柴油机市场急转直下进入“寒冬”。作为国内中速柴油机龙头企业，“中策”也未能幸免，不少订单还在做，但客户已经没能力来提货了。

　　船用柴油机是“中策”的主打产品，占业务总量的８０％以上。“依靠柴油机，但不能依赖柴油机。”“中策”快速调整市场，瞄准了开始升温的另一块市场。

　　随着国家一系列拉动内需政策的出台，长江内河物流量显著增加，１万吨以下的内河航运船需求激增。“中策”集中力量，开发出适用于内河的船用柴油机。

　　“正常情况下，通过技术改造，切换一个新产品，需要２至３年时间，但我们已推出３个产品，最快只用了８个月。”吴杰说，而且可以用重油作燃料，一下子获得了强大的市场竞争力。

　　今年上半年，长江内河船用柴油机继续升温，目前销售比重已占“中策”船用发动机的一半，而以前这一块的比例不到１０％。

　　普通散货船和集装箱船的动力市场虽然一落千丈，但是国内海洋工程船却炙手可热。“中策”从这里又切到一块“大蛋糕”，在中海油近一年的柴油发动机订单中，“中策”拿到了７５％的份额。

　　在接轨内需的同时，“中策”加大了“走出去”的力度，以非洲等新兴市场的外需增加订单。

　　在这次国际金融危机中，非洲是受冲击最小的地区，而“中策”在非洲有近１０年市场基础。“金融危机以前，我们产能有限，在非洲市场有意控制着速度。”吴杰说。

　　去年，“中策”加大了非洲市场开发力度，在尼日利亚设立了中策（西非）公司，通过工程承包，以外经带动外贸出口。

　　尼日利亚至今没有统一的电网，各个城市和工业区需自建电厂。抓住这个机遇，今年３月，“中策”与当地财团合作，与奥贡洲签订了１６个柴油电站的合同，总金额３２００万美元。

　　紧接着，“中策”在与苏丹能源部多年合作的基础上，承接了苏丹水资源部一个水泵站管网建设项目，合同金额３０００万美元。

　　今年７月１日，位于尼日利亚的中策（西非）工业园开园，这是“中策”非洲战略的又一个重大举措。

　　这个总投资额３０亿元的工业园，一期占地３．３平方公里，明年投产后，将是宁波企业在非洲的第一个工业园区。

　　而“中策”也将借此完成从单纯出口柴油机组，到全套电站设备出口、安装、运行、管理、培训的转变，在非洲打造一条完整的电站产业链。

　　借助这个工业园，“中策”还将进入当地市场急需的建材、航运等产业。

　　“中策”的市场战略是，最终形成国内、非洲、其他国家市场比重各三分之一的“三三制”格局，这次国际金融危机让“中策”朝这个目标迈进了一大步。

　　“只有永恒的市场，没有永恒的产品。”吴杰说，“中策”一切以市场为指挥棒。“今天我们在转型中跨越的困难，将是明天抵御竞争对手的最好防线。”

　　宁波日报记者 朱宇 冯瑄 江北记者站 叶力

　　专家论道

　　市场是调结构风向标

　　宁波大学ＭＢＡ教育中心执行主任 应志方 副教授

　　这次国际金融危机使很多传统市场受损，原先很畅销的产品现在也变得无人问津。在这种情况下，企业要善于发现新市场、新需求，紧紧围绕着市场来调结构。中策集团既抓国内新市场，又抓非洲新市场，从单一产品到系列产品，再到配套产品以及管理服务，这种一切围着市场转的战略方针，成功抵御了危机的冲击。

　　民营企业的转型升级，应当坚持拓市场来促调整。按市场现在和今后的需求为依据来调结构，国内外市场一起抓，消费品、投资品市场一起拓，实物贸易和服务贸易一起做。这样的调整策略，遇到了危机之后，产品市场就可以做到“东方不亮西方亮”、“堤内损失堤外补”。同时，要按市场运营的要求来提升企业发展水平，用现代的经营理念、现代的经营方式、现代的管理制度、现代的科技手段、现代的服务体系来改造调整，促进民企从粗放式发展向集约节约型发展转变。

　　市场是调结构的风向标。发现市场是第一步，关键要看企业把握市场的能力。机会稍纵即逝。对符合新市场需求的产品，要快速反应，加快研发，如中策集团用８个月时间便完成了过去需要２至３年的研发周期，正是这种速战速决的效率，赢得了巨大的新市场。

　　宁波日报记者 邓少华 整理