展现江南民俗风情的舞剧《十里红妆·女儿梦》

踢踏舞《都市节拍》

杂技舞蹈《海底世界》

宁波市歌舞团有限责任公司承办的第二届中国宁波国际港口文化节演出

表现杭州湾跨海大桥建设的歌舞剧《跨越》 

　　7年前，作为一个不满百人、演出年收入只有几百万元的地方歌舞院团，宁波市歌舞团大胆地成为文化体制改革的“吃螃蟹者”。没想到，改革的成效来得如此震撼：2007年、2008年连续两年演出收入超过1500万元，2009年更是突破了1900万元，演出市场遍布上海、广州、长春、郑州、深圳及浙江各地，去年员工年人均纯收入达到6.8万元，在国内同类院团中居于前列。

　　3年前，在宁波市歌舞团有限责任公司《十里红妆·女儿梦》的第一次策划会上，一帮主创人员“野心”勃勃地说：“总有一天，我们会把它拉到国家大剧院去演出！”没想到，这一天来得如此迅速：今天，他们已经北上，苏州、青岛、天津，一路巡演，最后一站正是国家大剧院。9月16日起，他们要登上国家大剧院的舞台，连演3天。

　　圆梦的过程很艰辛，也很幸福。

　　闯市场

　　围着指挥棒转

　　有人用“从乐队指挥到团队指挥”来形容邹建红这几年的“变身”。是的，作为宁波市歌舞团有限责任公司董事长的邹建红，他自己也伴随着院团经历了一次蜕变。昔日的他，是一位出色的乐队指挥，他指挥的越剧《桃花梦》曾在全省戏剧节上获优秀戏曲伴奏奖；今天的他，则是一位出色的文化经营管理人才，带领宁波市歌舞团有限责任公司走出低谷，他本人还荣获了2008年度全国宣传文化系统“四个一批”经营管理人才，成为浙江省获此殊荣的第一人。

　　不管是指挥乐队还是指挥演出团队，邹建红始终充满激情。如果问指挥演出团队的那根“指挥棒”是什么？毫无疑问是市场。

　　2003年6月，宁波市被列为浙江省文化体制改革试点城市，宁波市属的歌舞团、甬剧团和越剧团等3个国有文艺院团被列为文化体制改革试点单位。在推进文艺院团改革过程中，宁波市没有采取一刀切，马上把院团转为企业，而是从实际出发，坚持分类指导，实行“一团一策”。对歌舞团，宁波市创造性地采取了“造船出海”模式。2003年9月，宁波市歌舞团有限责任公司正式成立，原宁波市歌舞团44名演职员委托公司管理，注册资金采用多方位集资的方式，除政府投入外，企业员工人人出资成为股东，还吸纳社会股参与。

　　从纯粹的艺术生产单位到公司，宁波市歌舞团经历着嬗变。改革是裹挟着市场的风浪一起涌到人们面前的，与团员利益切身相关的是人事、分配等制度改革。邹建红说，市歌舞团有限责任公司推行全员聘任制，采取正式工、合同工、临时工、钟点工以及外聘专家等多种聘用方式，完全打破身份管理，实行评聘分离的分配制度。管理者的收入与公司效益挂钩，演员的待遇与演出业务水平、演出场次结合。“换句话说，人们的收入直接与干多干少、干好干坏挂起了钩。”

　　曾经几乎无戏可演、人心涣散的歌舞团，能迅速脱胎换骨吗？当时公司面临的最棘手的问题就是效益。效益从哪里来？邹建红和公司上下的答案很明确，找市场要！

　　“开弓没有回头箭”。改制后的第一个月内，他们就承接了舟山沙雕节等三台大型晚会的演出，9月到12月，公司演出收入达到297万元。这相当于之前一年的总和。“回想起来，那时候真的有一种悲壮感，44个人的公司，要独立完成一场大的演出几乎是不可能的，从设备到演员，我们都要到外团去借。”7年后再回首，邹建红无限感慨。

　　2004年，趁着演出市场淡季的几个月，他们练起了“内功”，请来了吉林歌舞团传授手绢花表演，请来了省杂技团传授杂技，又请来了中国歌舞团传授踢踏舞……歌舞、杂技、小品，这些强化培训为演员艺术表演的多样化打下了基础，也攒下了此后久演不衰的多个压台节目如杂技舞蹈《海底世界》、踢踏舞《都市节拍》等。

　　逐波踏浪闯市场，辛苦自不待言。公司买了一辆别克君威，两年跑了14万公里，简直可以和出租车的行驶里程相媲美。

　　围着市场这根“指挥棒”转，公司渐渐“做大”了。新体制带来了新的生命力，公司不断出击全国市场，参与各类大型活动的招标演出。他们尤其擅长策划主题性晚会。针对不同的客户以及当地的文化特色策划节目，让客户和观众有文化认同感、参与感。7年来，他们成功策划演出了中国国际沙雕节、第99届广交会开幕式、上海江南造船厂建厂170周年以及中国海洋文化节等很多个大型文艺晚会。公司每承接一台晚会，从策划方案到节目编排、外请明星，从舞美效果到晚会导演、场外协调等，都有专人负责。另外，他们还为方太、贝发等大型企业策划了好几场晚会，通过文艺节目的策划，使员工对自己的企业文化更了解，更有荣誉感和凝聚力。目前，市歌舞团公司已将演出网络扩展到长三角地区甚至全国。邹建红说：“改革后，我们转变思路，眼睛向市场看，市场需要什么，我们就创作什么。”

　　围着市场这根“指挥棒”转，公司渐渐“做强”了。7年来，公司独立策划组织的演出与中国东方歌舞团、中央歌剧舞剧院、江苏省歌舞剧院、浙江省歌舞剧院、浙江省曲艺杂技总团等国内知名艺术院团建立了有效的演出合作机制，实现人才资源上的优势互补。他们还与央视的“欢乐中国行”、“同一首歌”等大型演出轻松“对接”。“如今我们承办的大型活动，别人都不相信是一个小公司做出来的，我们真正实现了策划在北京、制作在宁波、市场在全国的运作模式。”说这话时的邹建红无限自信。以往歌舞团仅仅作为班底演出一场，收入不过三五万元，而现在公司全面参与了整个活动的策划、导演、剧目创作、舞美设计制作等工作，单场收入就达三四十万元。2007年、2008年连续两年演出收入超过1500万元，2009年更是突破了1900万元，职工年人均纯收入达到6.8万元……邹建红摊出的这一个个数字，让我们清晰地看到了演出市场“蛋糕”的诱人之处，也看到了只有先人一步，才能赢得先发优势。

　　也许是因为有过底子薄弱的经历，所以，这几年来，宁波市歌舞团有限责任公司特别舍得投入，每年都投入几百万元购置设备，时至今日，已累积起了一份丰厚的“家当”：100多台国内一流的电脑灯、180平方米高清LED大屏幕、350平方米的彩幕、2000多平方米的舞台，还有其它高科技设备等。他们算过一本细账，当初公司承接晚会主要依赖外借设备，成本高而利润少。如今，演出成本比别人低，市场竞争力大大加强，每一台演出的“含金量”也更为可观。

　　在推进宁波市歌舞团有限责任公司改革过程中，宁波市委、市政府始终以一种积极的姿态来支持和推动改革。在经费划拨上，政府对改革后的市歌舞团公司实行增人不增资、减人不减资的管理办法，变人头经费为项目经费，坚持每年度拨给市歌舞团公司项目经费110万元，并按8%比例逐年递增，到2008年，政府划拨的项目经费已达到235万元。而且，政府不再直接下达指令性文化产品生产的计划，也不无偿使用各类歌舞文化产品，而是改为政府采购的形式。

　　“小团办出了大文化！”这几年上门讨经验的络绎不绝，没有想到，宁波市歌舞团有限责任公司这个“小团”会在全国同行当中产生那么大的影响。更令他们没想到的是，中宣部也注意到了他们这个“小团”的改革，让他们从文艺单位体制改革、理念创新和运行模式创新等方面总结一些经验，在全国推广。

　　踏平风浪，一往无前。