转型：从卖产品转向卖服务

　　IBM从上世纪90年代开始坚决地从制造企业向服务企业转变，不到20年就实现了从产品——服务——服务产品化的跳跃，舜宇的身上也有类似的转变。

　　去年，舜宇在全世界几十个国家注册了商标，并且还荣获“中国驰名商标”。又不是生产终端产品，为何还要如此注重品牌呢？王文鉴说，舜宇已经开始由卖产品转向卖服务，做零部件的也要有自己的品牌才行。

　　“以前我们生产的望远镜、显微镜等产品都由经销商、代理商销售，现在，我们的产品有了自己的品牌，很多由我们自己来销售。”王文鉴告诉记者，舜宇不但由贴牌生产(OEM)向原始设计制造商(ODM)转变，而且还由卖产品向卖服务转变。像舜宇生产的一款数码显微互动教室，使传统的由教师个别地手把手地教学生用显微镜进行微观形态观察的教学方法，变为师生互动的、图像共享的、高效率的教学体系，能大大提高学习效果。公司负责帮客户安装，教客户使用。

　　舜宇的转型升级是商业模式的一种调整，有时它创造的财富，不亚于技术创新。

　　秘诀：“财聚人散，财散人聚”

　　王文鉴深谙此中道理，他的股份只占公司的7%，去年又用1亿股权奖励优秀员工，股权激励制度留住了人才，“共同创造”吸引了人才。

　　有两个小故事，颇能反映王文鉴的性格：

　　1992年，当时公司所在地的镇政府奖给王文鉴一块金牌，结果他把金牌拿去打了41只戒指，分送给41位中层干部。

　　还有一次，王文鉴去香港洽谈生意，几位港商请他吃饭，一位港商突然问王文鉴：“你在企业中持有多少股份？”也许在他们看来，只有掌舵人的股份占得多，企业才靠得住。王文鉴没有直接回答他们，他说：我在企业占有的股份是多少，你们是意想不到的，但可以告诉你们我的一个原则，就是“钱聚人散，钱散人聚”。

　　去年，舜宇集团的一次大手笔让人震惊：以1亿股份重奖公司优秀员工。这是舜宇第一次用上市公司已发行的股份进行奖励，且数额巨大，占了上市公司已发行股份的10%。1亿股份以当时的收盘价换算，市值相当于1.4亿元人民币，这是迄今为止省内最大手笔的员工股份奖励。

　　“企业的发展靠大家，要办好，离不开人才。企业做到最后，都是社会的，不是哪个人的，我们提倡的是共同创造。”王文鉴淡淡地说。

　　王文鉴提倡的“共同创造”指的是员工和企业共创事业的价值，共担困难与风险，共享成果与利益。舜宇曾经提出“转变三个理念”：把企业的性质定位从“赚钱的机器”转变为“社会的细胞”；把创办企业的目的，从“为了老板”转变为“造福社会”；把企业的伦理，从“利润第一”转变为“和谐第一”。

　　1994年，舜宇集团进行了一次股份制改造，包括在食堂做饭、扫地的员工在内，共400多名员工拿到了股份。现在，这400多名持股的员工持股份约占总股数的42%，而王文鉴本人所持有的股份仅占7.2%。“做企业，在财富上要想得开。”王文鉴说。

　　由于股权的激励作用，舜宇引进的大批“空降兵”平稳“着陆”。王文鉴还让创新型人才在各级班子中唱主角，让人才“控股”。他给技术人才提供研发经费、试验设备和现代化办公用具，为他们的工作提供良好的硬件环境。这些年，公司连续建造了4栋公寓楼、4栋员工宿舍楼，投资4000多万元。

　　-记者手记

　　“企业不是谁的私有财产”

　　王文鉴唯一的儿子以前在一家分公司营销部做一名普通的销售员，去年3月份也离开了公司。王文鉴兄妹5人，他排行老大，但3个弟弟和1个妹妹都不在公司上班。一家亲手创办起来的企业，领导层中没有一位家族成员，作为创始人的自己也只有比例很少的股份，企业也没有按“常理”交给儿子，王文鉴的做法显然有点另类。“很多企业面临的传承问题，如今在我们舜宇已不存在了，我们10多年前就解决了。”王文鉴说，以后他将让优秀人才自然接班。

　　“要让来到舜宇公司的人才感到是在为企业做事，为社会做事，不是为你老板一个人做事。”王文鉴甚至认为，家族成员在一家企业多了，企业就留不住人才。企业发展到一定阶段，家族式的管理会束缚它的发展。

　　“什么是舍得，有舍才有得。钱赚得再多，一个人也花不了多少，企业本身就是社会的，不是哪个人的私有财产。”看来王总早已是通达之人。

　　变一个人的企业为大家的企业，变一个人的努力为大家的“共同创造”，这也许正是王文鉴的“精明”之处。