被收购后威运高仍拥有自主品牌

　　负责威运高收购工作的一舟集团投资部经理李晟告诉记者，一舟曾经是威运高的上线企业，是威运高在中国的主要供应商，一舟收购威运高，看中的是威运高在欧洲市场上的完备销售网络和人才。

　　收购威运高，一舟是在自己熟悉的领域进行产业链的完善。威运高在德国就是一个跨国公司，其子公司遍布欧洲10多个国家和地区，威运高采购产品的质量体系和验货标准都比较高，德国产品在世界上是高品质的代名词，一舟无意于将威运高的品牌雪藏，而是要将威运高的品牌运用在中国。

　　有业内人士分析说，一舟对威运高的收购，强调的不是人事控制和财务控制，而是战略控制，一舟作为股东，充分发挥被收购的威运高在欧洲市场的销售职能，并重组威运高的采购、研发平台，做到扬长避短、优势互补。

　　当然，现在就断言这场收购的成功还为时过早，实践是检验真理的唯一标准，时间也将是检验这场收购是否真正成功的唯一试金石。

　　“蛇吞象”后，如何“消化”是关键

　　中国民营企业并购国外大企业，这样的收购曾被形象地比喻为“蛇吞象”。邬辉林律师说，收购的过程繁杂异常，需要斗智斗勇，对于企业而言，收购不是终点而是起点，法律上的收购完成，只是万里长征的第一步。

　　近几年来，宁波企业收购国外大企业的案例也不少。其中，“蛇吞象”后，“消化”不了的教训也很惨痛。2004年，曾经震撼一时的宁波中强电动工具公司斥资300万欧元一举收购德国著名电动工具制造公司LUTZ(卢茨)，由于中强公司在完成收购后，分期继续投入到LUTZ的资金太多，且委托的德国职业经理人选择不当，造成中强公司总部遭受连累，元气大伤。至2008年，中强公司被债权人申请破产，而LUTZ公司也在德国再一次陷入破产程序。

　　金融危机成了宁波企业的机遇

　　市外经贸局调研处工作人员告诉记者，金融危机后，国外企业资产缩水、资金短缺、运行困难，同时国际上针对中国企业的贸易保护主义越来越严重，人民币升值趋势难改。这给我市企业“走出去”提供了难得的机遇。

　　金融危机前，设立海外营销机构，请几个老外帮助把产品卖出去，是宁波企业“走出去”的主要形式和目的；金融危机后，国际市场上大宗商品价格大幅跳水，宁波企业到国外去买矿买大宗资源的多起来了。

　　去年，宁波企业开始探索“走出去”的高级形式——并购、参股外企，或在海外建厂。金融危机前，在国外简单卖产品；金融危机后，到国外购买大宗资源；金融危机前，发展境外加工贸易投资；金融危机后，并购国外大企业控制市场销售终端设立海外研发机构……宁波企业在金融危机中找到了自己的发展机遇。

　　目前，宁波境外投资已探索出海外营销渠道投资、境外加工贸易投资、海外创立自主品牌投资、海外并购品牌投资、股权并购、资产并购、资源开发、设立海外研发机构等八种路径。