宁波市建设集团董事长陈继东：“救火”起家

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　　善抓机遇，进军海外市场

　　陈继东有着强烈拓展海外市场的想法。2006年12月，宁波建设集团与宁波国际合作有限公司联合招标赢得一个援外项目———南太平洋岛国瓦努阿图的先锋集团办公大楼和中国医疗队住宅楼建设项目。经过半年施工，瓦努阿图项目顺利竣工。

　　“瓦努阿图项目是公司走向海外的起点，培养了一批懂英语、了解海外业务操作惯例、熟悉海外建筑项目管理制度的人才，为公司走向海外打下了基础，是一次很好的练兵。”陈继东告诉记者，“随后，公司在密克罗尼西亚、贝宁等承担援外建设项目。”

　　在完成人才储备后，宁波建设集团尝试独立承包海外项目。他们首选在新加坡注册分公司，并获得该国房屋建筑施工资质。在陈继东的主张下，集团聘请当地规划人员、财务人员、建材采购人员寻找项目并进行招标。

　　2008年，集团在新加坡顺利中标总额8400万新币的项目。这是陈继东“海外发展”战略的首次独立运营并大获成功。目前，建设集团新加坡分公司承揽项目总合同额已达1.4亿新币。

　　2010年，陈继东又把目光投向非洲市场。通过宁波外经贸局的推荐，建设集团已在尼日利亚承接到4个项目，另有2个项目正在投标中。

　　“海外业务的拓展做得很不错，这是我接手公司后的一个突破。”陈继东信心满满地说。

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　　创新管理，推行团队承包制

　　陈继东接任董事长时，宁波市建设集团年产值约7亿元；去年年营业收入已突破33亿元，居宁波百强企业第60位。企业的快速发展，与创新管理分不开。

　　建筑行业流行项目内部承包制，即由项目经理来承包工程。但从2009年起，陈继东力排众议，在公司内部推行“团队承包制”，由项目经营团队来承包工程，将股权、收益、现金等“资产”在公司“质押”，以增大承包团队的责任心和承担风险能力。因为陈继东认为，项目经理承包工程的做法虽然流行，但隐患很大———一旦项目亏损或出现事故或项目经理出现问题，整个项目的经营就会受影响，而项目经理本人并没有能力解决，也承担不了全部责任，最终还是要公司来处理。

　　这一制度变化对公司经营团队对外承接项目、提升项目管理能力、控制成本等方面产生积极影响，集团各基层经营单位对外承接项目的意识大大增强。在推行该制度前，集团各经营单位70%的业务来自公司本部承接的项目；现在该比例已下降到50%。

　　“用制度去管理人，激励人，去调动集团各经营单位的积极性，这是经营管理的要求。重要的是，要根据情况变化，在最合适的时机及时做出这种调整。不能拖，不能摇摆。”陈继东道出对企业内部管理的心得。