2011年10月21日，秋风送爽的时节，浙江省长兴县城北新区一派喜气，这里正在举行长兴利时购物广场盛大的开工典礼。长兴利时购物广场的动工，意味着利时集团“商业帝国”再添“新丁”，也意味着利时“立足长三角，拓展全中国”的策略又往前迈进了一步。

　　长兴利时广场地处长兴中央大道以南、经一路以东，是县里“两路一园区”中的一个重要项目。广场总建筑面积约30万平方米，其中住宅小区94593平方米，商业部分占地139197平方米，将建成集连锁超市、风情商业街、星级酒店、商务楼宇、餐饮娱乐、商住用房为一体，是长兴县规模最大、最具立体感、内涵最丰富的城市综合体，内含大型商场、超市、餐饮、宴会厅、咖啡厅、影院等齐全的娱乐设施，是利时集团倾力打造的第12家大型高档商业综合体及连锁百货门店。

　　“我们将努力把这个项目打造成为长兴区域最具活力、最富有诗意的商务生活中心；我们将努力把利时广场，打造成为长兴具有地标性的建筑精品；我们期望利时购物广场的兴建，能为建设‘县强、民富、景美、人和’的新长兴，作出我们应有的贡献。”对于长兴利时购物广场的将来，李立新信心满满。

　　此前，利时已拥有分布在象山、海盐、桐庐、衢州、镇海、鄞州、北仑、杭州湾新区等三、四线城市的11家商业综合体和百货门店。这些商业综合体，设施先进、配套齐全、环境优雅，不仅营造了所在地的消费环境，而且有力地推动了当地的城市化进程。与此同时，为了寻求更好的发展，利时的商业板块，立足长三角，拓展全中国。明年，利时将在北京、宁夏、广东三地，建设三个大型商业综合体，总建筑面积超过100万平方米。未来5年，利时计划在全国打造大型商业综合体及百货门店25家，连锁超市达到120家，销售超过130亿，为社会提供就业岗位超过2万个。

　　此时此刻，利时集团掌门人李立新既激动，又平静：激动的是这一步确立了利时集团“三驾马车”的战略布局；平静的是这次战略转型，在利时集团18年的历史上已是第七次，他有十足的信心。

　　回顾走过的路，李立新对公司不断地实现转型升级有着深刻的认识，他说：“利时的18年一直都不断在转型，不断在发展，不断在思考下一步怎么走。中国改革开放三十年来，到现在为止，包括未来十年，都是一个转型期。我们要不断学习，不断创新。利时走的每一步，都是通过学习，通过实践走出来的。”

　　从最初的塑料相框到“亚洲塑料大王”，再到进军现代服务业、投资高科技产业，利时集团从一家产能不到百万的小厂发展成了年销售额逾85亿的国际化企业。在这个过程中，一次又一次的战略转型升级起到了巨大的推动作用。而关于转型升级，利时的领航人李立新是如何思考的？他又是如何把握适当的时机，让利时将想法落实到了行动？

　　一、 现在的利时

　　利时集团创建于1993年，以“创造优质生活”为企业使命，专业从事家庭用品制造、商业连锁、投资等与民生相关的产业。集团现位列中国制造业500强、中国民企500强，2009年度与2010年度浙江省百强企业，并拥有浙江出口名牌、浙江省著名商标、浙江省名牌产品等荣誉和认证。李立新谋划了利时集团“家用品＋商业地产及商业连锁＋投资”的“三驾马车”布局。

　　家用品制造方面，利时在2006年收购香港上市公司“通达工业”后，年产能已位居亚洲第一。目前，利时领先全球市场的包括储藏系列、厨房及餐具系列、节日系列、卫浴系列、花园工具系列等五大类2500种家用品，热销欧美、澳洲、中东、香港等100多个国家和地区，2010年进出口额逾15亿元，成为全国出口创汇先进企业。

　　利时集团正在实施"优二进三"的转型升级战略，在优化第二产业的同时，积极进入第三产业，目标是在未来五年，打造大型百货连锁店25家、连锁超市120家，销售超过130亿元，并为社会直接提供就业岗位超过2万个。

　　商业地产和商业连锁方面，利时已完整涵盖包括大型百货商城、购物中心、超市在内的各种零售业态，实施“以快取胜、迅速布局”的策略，快速进入三、四线城市，与专门在一线城市布局的万达广场形成错位经营。目前，已投入运营和即将开业的大型百货商城有12家(利时百货鄞州店、海盐店、桐庐店、象山店、镇海店、衢州店等)、新江厦超市55家，主攻以县乡为主的农村市场，是“全国万村千乡连锁示范企业”和“浙江省千镇连锁超市龙头企业”。

　　在投资方面，利时集团还注重实业经营与资本运作互动发展，先后涉足财通证券、鄞州银行、宁波国际银行、象山村镇银行、南宁百货、宁波报业印刷等股权投资，并取得了较好的业绩。

　　2010年，利时集团总销售额达85亿元，比2009年的72亿增长了13亿元。其中，家庭用品、商业连锁业、投资收益的比例如图1所示。

　　

　　销售额从初创到上亿，利时只用了不到3年；从1亿到85亿，利时用了16年；从85亿到130亿，利时计划用3年。二、利时成长中的挑战与转型在利时集团18年的成长历程中，每次主动转型都源自李立新敏锐地感觉到企业成长中面临的危机与挑战(如图2)。

　　　1、 创业期的规模挑战

　　在创业初期，李立新选择的产品是技术壁垒较低的塑料相框，企业的资金来自个人积蓄及父母提供的几万资助，企业规模较小，生产过程比较简单。与几乎所有创业期的中小企业一样，李立新作为创业者一人兼多职，他既是厂长，也是车间工人和营销人员。忙的时候，父母都会成为厂里的员工，从生产到包装、运输，全家上阵。

　　对刚刚进入市场的利时来说，生存成为创业期最大的挑战，李立新意识到，利时需要通过不断开拓市场拿到订单，实现企业的快速成长和规模扩大。“那时候就是一个小作坊，我的长项是营销，为了打开销路，我东奔西走。”李立新这样描绘当时的情形。凭借着创业前6年积累的丰富市场经验，李立新成功地拿到不少订单，1993年他赚到了人生第一个100万元。

        2、 规模成长中的市场危机

　　成功度过创业期生存危机的利时业务量迅速增大，企业内部生产、财务、物流等工作量增多，员工人数增加，这些变化使李立新切实感觉到利时每一天都在成长发展，与此同时，日益激烈的国内市场竞争也让李立新感觉到沉重的压力。

　　由于塑料相框产品制造工艺简单，进入门槛较低，国内民营企业之间产品同质性强，“价格战”此起彼伏，利时的利润越来越微薄。李立新意识到国内市场的相框产品已经供大于求，将眼光投向国际市场。

　　1994年李立新只身参加广交会。初到广交会时，李立新没有自己的展位，身材不太壮实的他背着一大麻袋的样品，到其他厂家的柜台前请求摆放。专门开拓中南美市场的美国商人柯尔注意到李立新的塑料相框，对他的产品产生了浓厚的兴趣。

　　凭着诚意和“Made in China”的价格优势，李立新顺利赢得柯尔6货柜的订单。柯尔的订单让李立新发现，在竞争激烈的国内市场之外，还有一片宽阔的国际天地。从此，利时的主要市场迅速由国内转向国际。

　　3、 市场转型中的产品多样化机遇

　　在柯尔的启发下，利时开始注重接收国际订单，但柯尔一单生意后却再没有下文。几个月后李立新拨通越洋电话才知道，原来柯尔遭遇墨西哥金融风暴，塑料制品价格大幅下跌20%，柯尔无法在墨西哥市场按原价销售。

　　李立新当即做出一个令人意外的决定：再免费发给柯尔一货柜相框，以弥补他的损失。一货柜相框价值25万元，相当于利时3个月利润。李立新的这个举动让柯尔十分感动，他决定以自己的方式来帮助利时。柯尔指出了利时发展中的一个重要危机：产品的单一性。受到生产技术局限，当时利时的产品主要是塑料相框，以仿制西方产品样式为主，产品品种单一，仅靠价格优势难以保持长久的竞争力。

　　为了对李立新的雪中送炭表示感谢，柯尔将大量美国最新样式的家庭和办公用塑料产品样品寄给李立新，供利时研究模仿。这些设计精巧的塑料日用品打开了李立新的视野。相框是一个小众产品，但是家居产品却是一个大市场，这些新奇特的设计代表着最新的产品走向。利时迅速进入模仿创新阶段，独特的核心竞争力很快让利时成为同行的佼佼者。而其后与柯尔的8年合作，为利时带来了8000万美金的订单。

　　“柯尔是第一个改写利时的美国人。从此利时从单一生产工艺相框向生产日用塑料制品转变，销售也从内销转向外销。”多年以后李立新回忆：“柯尔使利时迅速壮大，到1994年底，利时的工人从20人增加到100人，拥有37台注塑机，这一年还取得自营进出口权。”

　　4、 产品转型中的经营方式危机

　　在柯尔的帮助下，利时的产品由生产工艺相框转向日用塑料制品。为了更加深入了解美国市场需求，从1996年起李立新每年去美国五六次，深入观察消费者对塑料制品的需求变化。慢慢的李立新发现，中国日用塑料型产品打开美国市场依然依靠“三低”：低成本、低附加值、低价格。李立新意识到这不是长久之计，于是开始寻找有影响力的进出口经销商，并很快锁定了一家——ALCO公司。

　　ALCO是当时美国日用家居品的知名进口商，对众多像李立新这种找上门来的小厂商根本不屑一顾。李立新打了数个电话过去，对方对他不理不睬，在之后的一周里面，他跑了五六次那家公司，最终见到了ALCO公司CEO，成功拿到了订单。通过ALCO等美国大经销商的订单，利时的产品顺利进入美国家居日用品市场，到1998年，利时已经成长为千万美金级别的企业。

　　5、 经营成长中的渠道挑战

　　1997年后，随着东南亚金融风暴越演越烈，李立新又有了新的担忧：ALCO的订单占利时生产总额的30%-50%，意味着利时的重要销售渠道均被他们把控，一旦他们利用渠道优势相威胁，后果堪虞。如何才能打造自己的渠道？如何才能形成自己的营销网络？

　　东南亚金融风暴余波未定，李立新就以当年利时30%的利润为年薪，成功引入香港一家塑料制品企业的美国籍总裁马文。马文在本行业摸爬滚打16年，曾负责原公司在美国1.5亿美元的销售，掌握着多条连锁店渠道。

　　马文的到来给利时带来了一片全新的天地，企业战略规划、经营理念、销售方式、品牌策略有了翻天覆地的变化。利时不仅在美国，还分别在香港、迪拜、约翰内斯堡新增三家分公司。随着全球销售网的加快建设，利时真正打开了大门迎接世界，其产品遍布100多个国家和地区。2004年，利时的销售额突破15亿元。

　　6、 并购成长后的产业发展挑战

　　2006年利时收购了主业相同的香港上市公司“通达工业”(HK0526)，这使利时塑胶家用品的年产能跃升至亚洲第一。此时，李立新看到的不仅仅是自己的产品随着沃尔玛、家乐福、麦德龙的分销渠道“抢滩”全球100多个国家和地区，更多的是看到中国制造业领域的“天花板”，以及传统出口加工型经济的潜在风险。后者令他深自惕厉，开始苦思突围之道。

　　从2007年下半年开始，人民币升值速度加快，这对靠低成本打天下的中国制造无疑不利。李立新将压力变动力，自觉适应市场。利时集团旗下两个制造公司加大研发投入，开发出大批高附加值产品，不断提升产品档次，最高单件销售价格从原来2美元提高到16美元。利时还重新定位目标客户，淘汰大批档次低、获利能力差的产品，销售渠道也从原来大超市连锁，逐步进入美国高档百货公司。

　　但对利时来说，行业性质使其深刻感受到制造业平台的局限性。就外部环境而言，利时选择了塑胶家用品行业，企业的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约。在利时集团收购香港“通达工业”之后，在产值和规模上的提升速度开始放缓，企业进入平台期，增长乏力。所以，找到突围之道，从而突破民营企业的增长极限对利时就变得尤为重要。

　　作为出口导向型的企业，利时必然面对出口加工业的风险。以劳动密集型、资源消耗型为主的加工制造业，其增长既受到供给的约束，也受到需求的约束。2007年后，中国原材料、资金、劳动力等要素价格上涨，人民币升值、出口退税政策调整，环境保护力度加大、资金紧张，以及土地使用成本提高，传统的生产要素优势(如地缘、资源、劳动力等)透支殆尽……这些因素都在慢慢侵蚀传统出口加工型企业的利润和竞争力。对于90%以上产品出口的利时家用品来讲，一旦全球经济增速明显放缓、欧美市场需求减少，企业还将面临出口订单锐减等风险。

　　2005-2007年间，李立新反复地拿这些问题来逼问自己——利时是否一直只作传统出口加工型企业？生产性外贸拉动的增长模式，是否潜伏着风险和危机？从事单一的塑胶业务，能否支撑利时实现基业长青？要不要涉足多元化？涉足什么新领域能帮助利时实现竞争优势、为企业带来卓越的盈利？利时未来的发展战略该如何规划和推进？

　　7、“优二进三”的产业转型

　　面对传统外向型经济发展的瓶颈，利时决定在保持制造业优势的同时进军新行业，最后制定出“优二进三”的产业转型战略，即“优化第二产业，进军第三产业”。一是传统加工行业要增加附加值，走品牌发展之路，提高产品的创新能力；二是大力发展现代服务业，进军第三产业。

　　从2005年起，以全资收购宁波新江厦股份有限公司(新江厦)为开端，利时开始加速由制造业转型进入规划中的“商业帝国”。随后，根据目标群体的不同类别，新江厦被分拆成3类子公司：百货店、连锁超市和大型购物中心。

　　除了以乡镇市场为目标的连锁超市“新江厦”，利时还在浙江的海盐、衢州、桐庐、象山、镇海、长兴等三四线城市，建立起多个以“利时百货”为名的大型高档百货商城。目前，利时已拥有大型百货商场12家，连锁超市55家，覆盖宁波及浙江省内，而商业连锁的发展也为集团带来丰富的现金流。

　　进入2011年，利时将目标转向开发第三代城市商业综合体——利时广场。利时广场集百货、超市、影院、酒店、娱乐、餐饮、购物等为一体，为消费者提供休闲娱乐的理想场所，这种“一站式城郊购物中心”模式将在全国各地快速复制。2011年2月，位于宁波城西的新江厦购物广场正式开业。

　　“未来我们的地产业务将集中在商业地产。”面临近年来国家对房地产市场的宏观调控措施，李立新对进军地产有鲜明定位，“利时在建的大型商城将陆续开业，这是做商业地产的有利条件。”

　　三、“优二进三”战略背后的思考与探索

　　1、“优二进三”战略背后的综合思考

　　转型之路并不简单，在选择进军服务业时，利时正同时面临着来自内外部市场的压力。2005年前后，海外市场需求下滑，产品价格大幅萎缩，加上国内劳动力成本上涨，以及人民币升值等不利因素，利时的年利润出现明显下降。由于难以突破高级塑料制品的技术瓶颈，利时难以迅速转产利润丰厚的高级医用塑料等高科技产品，产业升级十分困难。当然，利时也可以选择全面退出家用品制造业，但十几年的摸爬滚打，使李立新对塑料制品行业产生了浓厚的感情，坚韧顽强的性格使他选择了坚持而非放弃。

　　此时，著名经济学家吴敬琏的一番话启发了李立新：“宁波民营企业只在生产制造这四分之一领域打主意不行，不应仅满足于为零售巨头做一个排队的供应商，还要在商业这四分之三领域想办法，争取那四分之三的利益”。

　　吴敬琏进一步分析，从世界经济发展趋势看，包括商业流通环节在内的现代服务业潜力巨大。这让李立新开始思考新的发展方向——优化第二产业，进军第三产业。利时最终选择进入零售服务业，正是基于对以下因素的多方论证和思考。

　　(1)通过研究“全球500强企业榜单”，李立新发现，里面数量最多的是三类企业：软件网络信息技术型、石油等不可再生能源型和商业零售型，其中从事零售业的沃尔玛多年名列榜首，家乐福也位居前列。李立新认为搞软件、网络信息，利时是彻头彻尾的“门外汉”；做能源产业，国情并不允许，自身也无优势……而“进入第三产业”，发展空间大，不占用资源、不污染环境，且门槛较低，加之政府倡导，值得尝试。

　　(2)各级政府为推动服务业发展提供政策支持。2008年全球经济危机发生之后，国家投入4万亿对市场进行刺激，并提出很多的积极政策跟进。农业经济的发展，三四线城市和农村市场都成为国内经济未来发展的重点，继“中国创造”之后，“中国服务”已成为“中国制造”升级的新目标，我国服务业将迎来又一个重大机遇期。

　　(3)中国零售业具有很大发展空间。在中国，随着经济的快速增长，老百姓的口袋里有了更多的可支配收入，刺激了消费品市场的迅速成长。中国零售业正以每年7%的速度增长，当前中国社会消费品零售总额已达15,6998万亿元,是全球增长最快的市场之一(如图3)。Euromonitor(顶尖的全球商业和市场信息咨询服务供应商)的数据显示,2003年中国零售市场规模仍小于德国,但到2013年时将接近两倍于后者的规模。

　　(4)消费收入增加为发展百货商城提供机会。中国的富裕阶层正在崛起：波士顿咨询公司2010年12月2日发布一份报告显示，2010年中国百万美元资产家庭数量为67万户,位列全球第三位，仅次于美国和日本。越来越多喜爱时尚的消费者愿意为优雅和美丽买单，因此，定位于高端消费者和中产阶级的百货商场将大有可为。

　　(5)农村超市的巨大潜力。中国农村的零售增速已超过城市。这一趋势能否保持下去仍有待观察，但基本社会福利体系的建立(包括到2020年前，建立全民医保、农村养老保险全覆盖的远大计划)，会让农民的可支配收入释放出来。中国政府准备在未来5到10年，彻底改变中国农村贫穷落后的面貌，使之成为国家经济增长的推动力。这种趋势已经得到了大量证据的支持：中国最大的饮料集团娃哈哈集团将其强劲的盈利表现主要归功于农村市场——该集团在农村占有60%的市场份额。

　　(6)区域经济发展带来的机会。浙江是中国最富裕、发展最平衡的省份，毫无疑问将是除直辖市外中国能最早实现现代化的省份。2010年，浙江省第三产业增加值占全省GDP的比重为43.7%，第三产业增加值的增幅为12.1%，超过全省GDP11.8%的增幅。相比我国香港第三产业占比为85%、我国台湾第三产业占比为75%，浙江省现代服务业还有很大的发展空间。

　　(7)先发优势带来的机会。当利时进入商贸流通业之时，很多投资者都还没有意识到该行业蕴含的巨大市场容量。他们在市场调查中发现，即使在经济发达的宁波，也缺少综合性的百货商店。因此，利时率先提出“要让农民在农村也能逛超市、选购放心称心的商品”的目标并付诸实施，抢占时效，将在极大满足农村市场需求的同时，为企业赢得竞争的先机。

　　2、股权投资中的转型探索

　　由于利时集团原有的塑胶行业技术壁垒较低，成长空间有限，而商业零售业资金回报期长，利润较低，利时决定通过股权投资方式进入高科技企业领域，继续探索转型之路。

　　2010年10月份，利时集团斥资4000万元，收购“威瑞默塞多”25%的股份。几乎与此同时，利时斥资5154万，参股了国内唯一拥有硅单晶锭、硅抛光片、外延片、功率芯片的完整产业链的半导体企业——宁波立立电子股份有限公司。

　　参股“威瑞默塞多”和“立立电子”，标志着利时集团尝试进入具有高成长性的高科技领域，这是利时为实现传统制造业升级转型做出的又一重要探索。李立新表示，利时将充分发挥管理方面的优势，形成合力，不断谋求这两家企业更快、更好的发展。

　　在资本运作方面，利时集团还先后涉足财通证券、鄞州银行、象山村镇银行、南宁百货、宁波报业印刷等企业进行股权投资，取得了较好的业绩。

　　四、转型中的企业文化

　　1. 以“舍得”与感恩为灵魂的企业家精神

　　企业文化源于企业家的精神与追求。私营企业，尤其是初期阶段，往往都会打上企业家强烈的个人烙印。在企业中，领导人往往起着“英雄”的模范带头作用，他是企业价值观的人格化，十分富有感染力。作为企业文化的最佳行为体现，他也成为了员工有形的学习楷模。可以说，企业家的个人风格，是企业文化的“魄”。

　　(1) 舍得文化

　　“小舍小得，大舍大得”，这是李立新常说的一句话，这既是他由衷的人生感悟，也是他成功经营企业的法宝之一。

　　1995年，李立新在广交会上与柯尔签订协议，三个月之后，李立新如期发货，柯尔也很快结账。不久后，李立新电话回访柯尔，却获知因为墨西哥遭遇经济危机，货物积压卖不出去，要想尽快销出去，只有降价。李立新当机立断，让柯尔降价20%处理掉那批货，并无偿补给柯尔一个货柜，价值25万美元，是当时利时一个月的产值。由此，李立新与柯尔建立了稳健的合作关系，后来，利时与柯尔一共合作了8年，柯尔为利时带来了8000万美金的订单。

　　舍一个货柜，却为利时换来了一个全新的世界。李立新由此感悟到：“不要害怕失去，你失去越多，你得到的也越多，因为不舍不得，小舍小得，大舍大得。”“舍得精神”成为了李立新经营企业的一个基本理念。

　　2000年，为了引进香港通达塑料制品企业的美国籍总裁马文，李立新拿出了利时年利润的30%作为年薪。而马文的到来又为利时打开了一片新天地，产品销往100多个国家和地区，年销售额飙升至7亿元。

　　在利时集团发展的过程中，类似的例子很多，可以说，每一次主动的“舍”，都会带来更多的“得”，给利时带来巨大的发展，推动利时实现成功转型。

　　利时集团有着一支稳定的核心团队，这与李立新的舍得精神密也不可分。在管理上，李立新信奉“舍得，愿意分享，团队就能建立起来。”李立新认为唯有“舍得”，唯有利益分享，才能将大家团结在一起。他曾说：“有舍才有大市场，有舍才有好员工。既要善待客户，也要善待员工，我强调多往员工口袋里装钱，多往员工脑袋里装知识，多给员工提供晋升发展的平台。企业小时，我这样做；企业大了，我更加这样做。”

　　“舍”与“得”，两者相辅相成，相生相克。“舍得精神”不仅是李立新个人的思想方法，也已融入了利时集团的血液之中，成为了利时的文化基因。

　　(2) 感恩之心

　　谈到经营企业的心得，李立新说：“永远记住一句话：感恩。一定要有感恩的心，你的路就会越来越宽。别人帮助过我，我一定记得报答。感恩用什么表现？就是分享，给人回报。”

　　利时集团18年来的发展，离不开员工的汗水与心血，为了回报员工，利时集团推出了上下班班车接送服务、“中高层和骨干员工购车优惠方案”、“中高层和骨干员工购房优惠制度”、送高层去复旦读EMBA，送骨干去进修等，让员工分享集团发展的成果。对于这些“惠民”政策，李立新的解释是：“感恩是无时无刻不在的，公司离不开大家的支持和付出。现在公司发展大了，公司给大家的回报自然也会多一点。”

　　李立新提倡一种非常实在的感恩之心，他强调：“一定要给员工要解决几个大问题；天天都要去关注你的利益相关者的需求，一定要满足他们，他们才会把你放在心中。你要思考怎么样用感恩、用利益分享，把大家团结在一起。”

　　感恩会产生一股强大的力量，正如安东尼•罗宾所言，“成功的第一步就是先存有一颗感恩的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感恩之情。”也正是李立新对感恩和分享的坚持，让利时集团的员工共享到企业发展的成果，员工才会真的把心放在工作上，把企业当作自己的家，产生强烈的责任感，形成强大的推动力和凝聚力，更好地促进企业的发展。

　　日本松下幸之助先生曾说：“当有员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5—10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”感恩是企业领导力中非常重要的一项修炼，也是企业文化中十分宝贵的精华。利时集团通过“舍得”与员工进行“分享”，表达了对员工的“感恩”，员工也将与企业“分享”自我的“生产力”，团结起来，“感恩”企业的发展。这就形成了一个较为良性的循环，促进企业和员工的共同成长，最终实现了共赢。

　　(3) 敏锐的政策判断力

　　李立新非常关心时事政治，喜欢洞察和思考国家经济大势的走向，并将之与企业的下一步发展结合起来。李立新总结自己做企业的两大原则是：“迎合国家趋势，并结合自身实际”。这才保证了利时的“转型升级”不是盲目的，而是“顺势而为”，有明确的方向。

　　20世纪90年代，李立新敏锐地感受到国家对外贸的大力支持，为此他自学英文、只身前往广交会寻找外贸机会。而在2004年以后，随着人民币升值等一系列问题，外贸的难度越来越大时，李立新洞察到了国家对第三产业的大力扶植，果断进入服务行业。近两年，随着国家“农村城镇化”步伐的推进，李立新把利时集团未来三年的目标锁定在打造三四线城市“商业综合体”上。由此可见，李立新对企业发展方向的调整是基于其敏锐的政策判断力，从而紧跟时政、与时俱进(如图4)。

　　

　　2. 以创新与分享为中心的企业文化

　　科特曾说：“企业文化(特别是当它的力量十分雄厚的时候)会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识在欢笑语中跨越经营的险滩。”18年来，利时集团之所以能够连续7次实现转型升级，这与利时集团提倡的“诚信、创新、分享、致远”密不可分，尤其是“以创新与分享为中心”的企业文化，它是利时快速发展强有力的保障和支撑。

　　(1) 与时俱进的创新精神

　　回顾利时集团走过的历程，李立新总结说：“利时集团为什么要不断转型？——不转型，不发展，就是死路一条。假如利时集团一直停留在18年前做塑料相框，不发展，不转型，现在一定死了。世界在变化，你能不变化吗？只有不断变化，发展，迎合社会，迎合国家，才能找到自己的道路。”正是强烈的紧迫感和危机感，促使着李立新不断为企业的进一步发展寻找新的道路，寻求新的突破。

　　创新是企业进步的不竭动力，也是企业进步的灵魂。只有不断创新，才能带来不断的发展。利时集团的企业文化，正是以创新为中心，而在企业发展的不同阶段，创新的内涵也有所不同。李立新总结说：“利时的发展，很好地印证了创新的重要性——没有产品创新，产品就没有市场；没有理念创新，企业就不会进步；没有流程创新，你就达不到标准化、现代化……”

　　上世纪90年代中后期，利时在产品制造的创新上下足了功夫，通过“求新求变”，利时的产品始终领先于当时宁波同行业的水平。而在收购通达以后，李立新提出要依靠新工艺、新材料，大力依靠研发、技术和营销，实现“优化”，最终提升品牌价值。

　　2006年始，利时集团进入零售和百货行业，发展现代服务业。在经验思路上，利时集团决定将“连锁百货开在三四线城市，通过差异化的竞争进入这片蓝海，凸显自己的竞争优势，这也是一大创新”。

　　2008年，利时集团通过整合资源再次实现创新——将集百货、超市、影院、酒店、娱乐、餐饮、购物等为一体，整合为三四线城市的“一站式城郊购物中心”，在浙江各地快速复制。

　　从制造业到服务业，在企业发展的不同阶段，创新的核心内涵也不尽相同。但有一点，利时集团始终坚持如一，那就是与时俱进的创新的精神，即与国家同步，与环境同步，在行业领先。

　　(2) 创新的氛围与制度

　　在利时集团，无论是高管团队，还是中层骨干，甚至普通员工，都具有强烈的创新意识和钻研精神。企业已经形成了良好的创新氛围。而集团也特别重视鼓励员工的创新精神，并有相应的激励制度。

　　为了让员工对创新有深刻的认识，李立新亲自参与一款新材料茶杯的设计。产品开发部的员工ZQH说：“老板亲自参与设计，他想把这个传统产品打造成口杯中的‘劳斯莱斯’，这是老板言传身教的创新，非常激励员工。”

　　再如，中层干部WHJ的主要工作是负责采购，但他利用自己的业余时间，长期钻研一个研发方面的问题，最终解决了这个问题。为此，公司特意开了表彰大会，鼓励并表彰他的创新精神。

　　创新是利时文化的核心，而学习是创新的源泉。李立新说：“只有不断学习才能创新，要不断向朋友、高手学习，要不断了解客户需求，才能发现企业未来的发展方向。”为了保障员工的“学习力”推动“创新力”，利时集团还出台了相关的制度保障。每年派送一些高管到复旦大学读EMBA，中层及骨干员工读MBA，相应的，普通员工也有详尽的进修和培训计划。他主张要“多往员工脑袋里装知识，多给员工提供晋升发展的平台”，才能保证利时集团的创新力。

　　可以说，在利时，创新绝不是挂在墙上的企业文化，它已融入了员工的头脑之中，并有配套的保障机制，每时每刻推动着利时在前进。

　　“以创新与分享为中心”的企业文化，伴随着利时集团走过快速发展的18年，也带领着利时走向未来。

　　五、利时的人力资源管理——配合转型，强调分享

          (一)配合企业转型，进行人力资源管理的更新

　　 企业的人力资源管理必须与组织的战略发展相匹配，才能形成对组织的有效支撑，帮助组织实现组织的远景目标。利时集团在历次的转型过程中，有效的把握住了转型期的特点，进行了针对性的人力资源管理系统更新，保证了转型的有效性。 1.企业转型期的特点分析

　　(1) 高度的不确定性和行为的短期化

　　 在企业的转型过程中，企业要做的就是打破固有的管理规范和经营秩序，并开展新的秩序发展。这一过程对于企业来讲是十分痛苦的，特别是对于利时这样的民营企业。从1993年至今，利时集团经历了18年的发展，在这18年的发展过程中，国家对于民营企业的发展政策不断调整，宏观调控不断加大，国际国内形势不断变化。而同时，这18年，也是中国企业的人力资源管理从无到有，从无序到有序，从原始到科学的一个发展过程。在目前的企业竞争中，人力资源管理的竞争已经占到了非常重要的位置。而对于利时集团而言，在任何一个转型期，都具有高度的不确定的特点，因为没有人知道未来的发展变化是什么，这非常容易造成员工对于企业未来的恐慌，也容易导致员工行为的短期化。这时候，如果不能通过有效的人力资源管理机制对员工进行激励和约束，很容易催生一些负面的行为，影响企业转型的成功，因此在企业的转型期必须十分重视人力资源管理的针对性。

　　(2) 法制化、民主化和家长式管理之间的冲突

　　 在转型期，企业往往希望借此机会形成规范的管理，但是，并没有哪一种的管理方法是绝对有效的。法制化、民主化和家长式管理一直是摆在民营企业面前的管理难题，如何进行优化组合以达到最好的管理效果是企业比较关注的问题。随着我国市场经济体制的逐步建立，现代企业员工比传统员工拥有强烈的法律维权意识、自由自主意识、平等观念和民主参与欲望。他们不再满足于愿为计划经济下的经济安全而妥协放弃自主权力，但企业的管理人员往往无视这一转变，依然保持传统的封建家长式管理作风，独断专行，使得员工感到不受尊重，个性遭受压抑，心中自然难以产生对管理者和企业的忠诚感。面临种种冲突，管理者威信难树，开展工作困难重重，进而影响企业绩效和发展。

　　3. 利时集团转型期人力资源管理的特点

　　 利时集团转型的成功，与其与时俱进的人力资源管理不无相关。首先，利时集团能够把握住转型期的一些基本特点，对于人力资源管理的方式方法进行适度的调整；其次，利时集团的人力资源管理也是有一定的主线在，那就是服务好企业的战略发展，因此能够自动自发的进行调整。

　　(1) 改变短期化思维和行为模式

　　 在转型期，人力资源管理面临的最大问题就是——企业和员工在互动中都存在着明显的短期行为。企业害怕员工跳槽，对此又没有切实的约束办法，故往往不愿为员工提供必要的培训，并逃避为员工缴纳各种法定保险费用以尽量压低当期成本，员工则十分看重从企业得到的当期回报，对企业不抱有高忠诚度，一遇到更好的工作机会就倾向于跳槽，有的甚至还带走原企业的客户和技术。这种转型期特有的信息缺失，使企业和员工双方陷入了“囚徒困境”的双输博弈，极不利于双方的长期发展，这对企业人力资源管理提出了挑战。

　　 利时集团在转型期能够充分的把握住这一特点，特别是通过“分享”的理念和机制。改变员工的短期化思维和行为模式。将企业的未来发展与员工的个人发展紧密联系起来，让员工充分认识到自己的行为对于企业发展的重要意义。同时，利时集团也会在变革之前，在人力资源管理方面做好充分的动员和准备，尽力避免员工的短期化思维和行为模式，从而有效的保证了员工的积极性。

　　(2) 树立适应新时代要求的价值观念和道德取向

　　 在企业中，人力资源管理部门承担了大多数的日常管理工作，因此，其管理理念直接影响了企业文化的塑造以及企业价值观念的塑造。因此，人力资源管理的工作必须能够在最大程度上符合时代的要求，以积极先进的价值观念来进行管理实践，这样才能从根本上保证人力资源管理工作的与时俱进。

　　 利时集团在发展的这18年中，中国的人力资源管理理论和实践经历了最大程度的发展和变化，员工的素质和诉求也产生了翻天覆地的变化，固有传统的人力资源管理模式肯定不能适应当前的企业管理。利时集团在发展的过程中将“创新、共享”的理念不断深化，以积极的“学习”态度不断的强调管理的更新，以带动企业的不断发展。

　　 (二)强调分享机制，奠定人力资源管理的基础

　　1. 分享——利时的文化基因

　　 2000年，李立新董事长拿出公司30%的利润作为回报，聘请香港通达塑料制品企业的美国籍总裁马文，帮助利时集团建筑营销网络，打开国际市场，并取得了重大的成功，这也成为利时几次转型过程中最为漂亮的一次。而在这一次的转型中，充分展现了李立新董事长与员工共同分享企业成长的理念。

　　 利时“分享文化”的创建，首先与李立新董事长的理念有关。李立新董事长在创业论坛上曾讲过这样的话：“我崇尚舍得文化。有舍才有得，不舍不得，小舍小得，大舍大得。有舍才有大市场，有舍才有好员工。既要善待客户，也要善待员工，我强调多往员工口袋里装钱，多往员工脑袋里装知识，多给员工提供晋升发展的平台。企业小时，我这样做；企业大了，我更加这样做。”李立新董事长通过对“舍得”的解释，暗含了分享的理念和文化，这也成为后来影响利时集团发展的重要文化基因。

　　到如今，利时集团的分享理念已经成为利时文化的重要组成部分。利时集团的企业精神是“诚信、创新、分享、致远”。利时要不断前进，需要全体员工富有诚信的工作作风、不断创造的精神，而只有具有分享、致远的精神理念，利时才能凝聚力量，与时俱进，永续经营。

　　2. 分享——利时的人力资源基础

　　 大部分企业不缺制度，制度也能起到很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有愿景、理念和使命，可仅有这些挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这些适当的放在一起，企业才是一个完整的管理系统。而在利时集团，从李立新董事长的企业家精神，到利时的企业文化，以及利时管理制度(特别是人力资源管理制度)，处处都渗透着“分享”的思想，可以说，“分享”已经成为利时集团人力资源制度规划的基本出发点。

　　(1) 利时的组织架构——分享的管控体系

　　 18年的发展过程中，利时集团逐渐形成了今天的组织架构在目前的组织架构中，利时集团总部主要是进行战略考虑和人力资源、财务的管理控制，具体的业务运作均由各个子公司独立进行，如利时日用品公司，利时百货，新江厦超市以及利时地产公司等。

　　　这些子公司之间是相互独立的，利时集团对其进行的控制主要是两个方面：一是预算控制，二是绩效目标考核，这也决定了各子公司在利时集团中的定位和角色。同时，利时集团对各子公司提供必要的支持：财务支持、人力资源支持、采购方面的支持。

　　 在利时集团与各子公司的管控体系中，目前利时的思路是介于战略控制和财务控制之间，首先，从战略上确定各子公司在集团运营中的定位，各子公司负责完成其需要完成的目标。其次，各子公司在完成目标的过程中，受到集团总部的预算控制。通过这两方面的控制，实现对子公司的管理。

　　 在集团与子公司分享成长利益的时候，按照各子公司的业绩，提成一定的比例作为对子公司的绩效奖励，由子公司自行安排其使用。集团总部的人力资源仅限于把握战略性的人力资源管理，并不会将每个人的薪酬予以固定安排，这赋予子公司巨大的灵活性，可以自由掌握。同时，总部与各子公司之间的分成体制，也充分展示了分享的思想。

　　(2) 激励体制——让员工充分分享集团成长带来的利益

　　 目前，利时集团正在完善，目前正在推行的“内部人才公寓申购方案”和“中高层及骨干员工购车方案”，充分让员工分享集团的成长和发展是与个人的成长和发展紧密联系在一起的。

　　 首先，“内部人才公寓”计划。为提高员工福利，在2011年6月份，利时集团向所有的员工发了一份关于公寓申购的通知：为了促进企业与员工共同发展，公司统一选购了5套人才公寓，内部有意愿且符合要求的职工可进行申购，公司将秉承公平、公正、公开的原则组织抽签。这是内部人才公寓的第一批申购方案，共有5套公寓房，其优惠分别达到了30万——50万。

　　 其次，在对中高层和骨干员工购车的方案中，只要员工需要购车，则员工只需要付出车费的10%，其余的由公司代缴，需要员工在未来的5年中，从工资中扣除相应的工资待遇，为的是让员工提前享受到私车的服务。其实，在这个过程中，由公司为员工提供了这五年的无息贷款进行购车。

　　这些都充分展示了利时集团与员工进行分享的发展理念，在于李立新董事长的交谈中，我们更能看到其对“分享”的解读：

　　 “利时集团发展中的关键词有两个：创新、感恩。我觉得感恩的具体形式，就是分享，给人回报。最近我推出一个制度：你在利时干，我先把车给他买好，公司先给他付钱，然后每年工资里面扣(五年中)。其他员工，我们专程从厦门金龙购进了6辆空调大巴车接送员工上下班。今年，集团送7位高层去复旦读EMBA，还有送中低层去进修。第三，我还打算推出：公司的房地产的项目，做方案，怎么样让员工分享成果，享受优惠，让员工买得起(百分之五十的按揭买得起)。(给员工要解决几个大问题：住房、交通；你天天都要去关注你的利益相关者的需求，一定要满足他们，他们才会把你放在中心。你怎么样用利益分享，把大家团结在一起)”。 当然，在利时集团的发展过程中，“购房”和“购车”是比较典型的代表，其实，“分享”的思想可以说是渗透在利时集团发展的方方面面。一位员工的倾心表露，也充分体现了利时集团与员工进行分享的管理理念：

　　 “我觉得老板表里如一。每个月的例会，老板都会参与，听员工的心声。他很关心员工流动率的稳定指数，某个岗位流动率高了，他就会加工资。以人为本，确实做到位了。(制造业人员流失率在3—5%月度左右，总部更低一点)。”

　　3. 分享的本质——信任与成长

　　 在利时集团中，人们经常听到的一些词汇：感恩、分享、舍得。“感恩”是最深层次的一种心理状态，“分享”是较为具体的管理理念，“舍得”则是具体的管理措施。企业通过“舍得”与员工进行“分享”，表达了对员工的“感恩”，员工也将与企业“分享”自我的“生产力”，“感恩”企业的发展。这就形成了一个良性循环，促进企业和员工的共同成长。同时，在这样的良性循环过程中，企业向员工传达的是一种“信任”，员工接受这样的信号之后，也就能够充分释放自己的力量为企业服务，共同形成了“信任”和“成长”的发展机制，可以有力地促进企业与员工的共同成长。

　　六、产业转型之后的多元化挑战

       尽管今天的利时集团已由传统制造业进入零售服务业，并辅以股权投资，呈现多元化经营局面。但如何用好多元化这把“双刃剑”是决定利时集团未来成功的关键。事实上，今天的利时集团，来自于人、财、文化三方面的问题已经在困扰着集团高层管理者，并成为公司前进路上的绊脚石：

　　首先是关于人的问题。由于多元化战略的实施，以及近两年商业连锁业务快速扩张的倒逼，集团人力资源管理工作面临严峻挑战，一方面，早期跟随集团一起成长的“老人”，由于自身素质特别是专业能力的不足，已经难以满足企业多元化发展需要。另一方面，进入商业连锁行业后，由于扩张速度较快，中层干部的数量与质量始终难于满足现实的要求，如何通过外部招聘或内部培养的方式尽可能多地形成管理团队，已经成为亟待解决的重要问题。另外，还有一个值得引起重视的现象是，在商业连锁板块，由于多方面的原因，公司在职职业经理人的工作满意度正在下降，人员流动率正在不断上升。

　　其次是关于财的问题。在商业连锁业务板块，由于涉及到商业地产的建设与运营，公司大量资金被占用，新一轮跑马圈地的号角已经吹响，但钱从何来？在投资板块，如何在确保投资收益的前提下，尽可能降低投资风险，这也是一个不容忽视的问题。

　　第三是关于企业文化的问题。一个企业在多元化进程中，企业原有文化是否适应多元化发展需要？如何解决多元化行业间的跨文化沟通问题？企业多元化发展如何确保原有基础产业少受影响？这些问题是每一个选择多元化发展路径的企业都不可回避的难题，利时集团也同样面临这些问题，如何给出自己的答案，李立新还在思索。

　　过去的成功不并意味着未来的成功，利时集团的未来需要利时集团全体员工的智慧和努力去创造，以李立新为代表的利时人将沿着“优二进三”的道路走下去，以饱满的热情迎接新的挑战。

　　杜锡平：原为某都市报副总编，现专业从事企业传媒研究和企业公关策划。中国作家协会会员，著有《乡村四季》、《疲惫之旅》、《棋道》、《西路悲歌》等小说、报告文学近300万字。

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