浙江五谷公司董事长黄和钦 和他的两个儿子
家族企业的权力交接需要创业者与接班人两者共同努力，是一项“合作”。眼下，宁波不少民企创始人纷纷将培养家族企业接班人放在首要地位。家族事业能不能被下一代延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能不能成功地培养接班人。创业者们努力克服权力转移的心理障碍，勇于超越自我，正视和解决培养过程中存在的种种问题，特别是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。他们克服了交接失权的痛苦，用权摩擦的苦恼，交者敢于放手，接者善于学习，敢于实践，最终实现权力的成功交接。一些明智的父母及早挑选培育新的经理班子，让这些人成为日后和接班人一起打拼商场的“战友”。
案例1
企业代际衔接，重在接好地气
人物：陈国昌
职务：国昌电器
有限公司董事长
状态：已交班
国昌电器有限公司的董事长陈国昌和儿子陈吉明在“子承父业”这个问题上，是一对比较默契的父子。当年他送儿子出国留学之初，就已经为儿子选定了回来继承产业这条路子。回国后，让儿子从企业部门经理做起，一步步走到了总经理的位置上。
陈国昌认为首先向儿子提供半生积累的经验与资源，企业的技术、销售、生产和那些在生意场上精心维护的客户，把这些无价的财富传到独生子手中。更重要的是，留下来一批优秀的老员工。
如何处理好儿子与老的团队之间的关系，如何让他融入这个团队，又不至于让儿子的新观点、新思维被老的观念、老的思维同化，既团结合作，与老的团队和谐相处，又能保持独立的思想，这是诸多像陈国昌这样，处于代际衔接的“创二代”接班人面临的问题。
儿子作为“空降兵”进入自己的企业，一开始不懂企业如何操作经营，缺少行业或相关领域的知识和经验积累。要学习还得找人教，而实际权力又比那些老员工都大，即使元老们想教，儿子也难免会产生心理抵触，认为是上一代在对下一代施行束缚。而儿子入门以后想大刀阔斧搞改革，也担心下面的执行力。
为此陈国昌可谓煞费苦心。他着力培养儿子与老团队之间形成特殊的师徒关系，“徒弟”作为个体要融合到老团队中，必须与“师傅”融为一体，又不能失去想要改变这个团队的不足、带领这个团队创新发展的勇气。凭着这种特殊的师徒模式，做到让儿子接班后短时间内就对企业内部情况了如指掌。
启 示
一些企业界交接班时往往采取“一刀切”的方式，有的企业创始人要求二代接班人立下“军令状”。有的企业“创二代”则和父亲“约法三章”——让新企业迁址，原来集团的人一个都不要，新项目的决策要由儿子说了算。有些接班者靠这样的模式取得了成功，但实际上，接班应考虑自己企业的实际情况。
代际衔接如果处理不好，有可能引发企业的动荡，增加企业的不稳定因素，给企业的持续发展蒙上阴影。相比一些企业界大刀阔斧式的“硬着陆”交接班方式，陈国昌父子对待自己家族企业的做法更为谨慎，也更“接地气”。
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