本报记者俞珠飞应科苗
今年6月，宁波一舟投资集团对德国威运高(Vivanco)股份公司的收购、控股刚好一年。一年前，当这家成立仅20年的民企获得欧洲著名通信连接产品商——有着90多年历史的德国上市公司“威运高”66.67%的股份时，业内为之震惊，甚至欧洲市场也因此掀起波澜：“一舟”在欧洲的四大客户当即终止与其业务往来。一年后，这一被称为中国十大民企海外收购的案例进展如何？“一舟”如何演绎“蛇吞象”？它又给我们推进国际化以怎样的启示？记者为此进行了深入采访。
金融危机下的成功收购
“比收购前的预计要好，2年的消化计划已提前一年实现。”6月27日，回顾过去这一年，“一舟”董事长张文阳显然十分满意。
去年6月，随着德国法兰克福证券交易所强制要约收购公告期的结束，标志着宁波一舟投资集团正式完成了对德国威运高股份公司的收购。在这次收购中，“一舟”共斥资1000万欧元，获得“威运高”66.67%的股份。这也是近年来浙商首次以收购方式控制德国上市公司。
并购“威运高”是从2010年9月开始谈的，到去年3月底交接，6月底全部完成，整体时间推进非常快。对此，张文阳认为这不是简单的金融危机下的抄底，而是做了他们原本就要做的事，“收购‘威运高’只是我们全球化战略实施过程的一步。”
据“一舟”常务副总裁王乃宁介绍，收购前，“一舟”只是“威运高”在中国100多家供应商中的一员，每年向“威运高”提供HDMI、USB等通信连接产品。而成立于1920年的德国“威运高”，是欧洲第二大提供通信连接产品的公司，在欧洲具有广泛的销售渠道，但近年来因现金流问题导致企业陷入困境。
收到“威运高”收购邀请的除“一舟”外，还有国内9家“威运高”供应商。按“威运高”原来的计划，希望这10家供货商共同出资在香港成立公司，再对“威运高”进行收购，以解资金链断裂的燃眉之急。张文阳当即表示反对，“如果我说了不算，宁愿不做。”一家中国供应商有意愿并有实力收购自己，这让“威运高”十分意外，开始对“一舟”、对张文阳刮目相看。
1969年出生的张文阳，用20年的时间使“一舟”取得国产品牌综合布线市场占有率第一的成绩，成为国内最大的综合布线解决方案提供商。2010年，“一舟”实现销售20多亿元。
2008年的金融危机改写了国际市场的格局，张文阳看到了这一机遇，并开始寻找全球化战略的实施方向。“威运高”要求被收购的消息一传出，对张文阳来说无疑是个千载难逢的机会。借助“威运高”渠道、人才、品牌资源，“一舟”全球化战略可提前实现。
“威运高”今年底可扭亏为盈
按计划，“威运高”股东大会将于7月13日在德国汉堡市举行，张文阳将第一次以“威运高”监事会主席的身份参加。“2年消化目标，提前了整整一年实现，对股东们可以有个交待了。”张文阳轻松地说。
去年这个时候，张文阳的身份刚变为“威运高”大股东和监事会主席。“非常自豪，中国民企也能带领欧洲大公司走出困境了。”提起当时的心情，张文阳这样说。
张文阳对于消化这次并购胸有成竹，“‘威运高’出现连续几年的亏损，最根本的问题在于缺少核心灵魂人物，因而企业缺乏可持续发展的战略目标。”
收购后，张文阳开出的第一张“处方”是“威运高”的全球化发展战略，即不局限于欧洲，今后将面向全球，重点发展3C(电脑、通讯、消费品电子)专业配件解决方案提供商，并涉足综合布线解决方案提供商。此后，张文阳着手改革组织架构，使之更能适应这一目标的实现。
结合“一舟”资源，“威运高”已发展成为全球性企业，今年起，这家欧洲区域公司在北美、亚洲的销售全面突破，其产品设计、采购、仓储、物流等则全部转至宁波，在德国的产品开发体系则得到了进一步的加强。按计划，明年起，“威运高”将启动中东、南美、非洲市场。
今年一季度，“威运高”实现销售同比增长12%，比预算增加7%，亏损面进一步收窄。“在整个欧洲经济形势严峻的情况下，这一数据已非常难得。”张文阳说，“预计今年底‘威运高’就可实现扭亏为盈，销售额有望增长40%。” “这次收购，不仅没有拖住‘一舟’的腿，相反，‘一舟’全球化战略得以提前3年实现。”张文阳说，“这正是‘一舟’收购目的所在。”
按预计，“一舟”到今年底可实现销售额25亿元，同比增长20%，到2015年预计不低于50亿元。
此前，“一舟”五年规划明确，到2015年实现全球化，销售额达到40亿至50亿元。
殊不知，去年“一舟”成为“威运高”大老板的公告一经发布，“一舟”在全球的四大客户在第一时间便停止了与“一舟”的业务往来，给“一舟”带来的年损失约为1000多万美元，相当于年出口总额的1/7，影响不可谓不大。
“收购前，我们就有了这方面的思想准备。”对此，张文阳并未慌张，“‘一舟’从供应商变成为他们的竞争对手，分手是迟早的事。”
张文阳启动客户培育计划，重点扶持有发展潜力的中小客户，在交期履约、品质保证等多方面加以强化，使之成为新的大客户，并加大了自主品牌的市场拓展力度，产品结构加快优化，6A、7类网线等中高端产品比例提升，并带动相关产品及配件销售，直接带动了“一舟”迅速发展，实现“此消彼长”。
2011年，“一舟”出口额增长率达到30%，为近5年来出口增长幅度之最。
至今年5月底，“一舟”出口额已超过5亿元，海外市场由原来的欧美地区拓展到俄罗斯、印度以及东南亚、中东等国家和地区。
“虽说‘威运高’经营出现了困难，但对于‘一舟’来说，‘威运高’毕竟是一家老牌上市公司，值得‘一舟’学习的地方很多。”张文阳说，就拿仓储物流管理系统来说，这是现代企业发展面临的一大难题，也是一个重要环节，“威运高”就有着先进的软件管理系统，可直接细化到全球的每个客户。
“一旦时机成熟，‘一舟’将借助‘威运高’这一资本平台，实现在德国整体上市。”张文阳雄心勃勃。
收购一年间，“一舟”和“威运高”互促互进，取得了共同发展。
收购绝不是“一买了之”
2008年国际金融危机爆发以来，尤其是欧债与美债危机带来的低价位，为中国企业提供了更大的机遇，中国企业的海外并购步伐开始提速，我区也有多家企业收购海外企业。经济学家辜胜阻引用数据表示，2009年是全球金融危机最深重的一年，在全球的跨国并购下降56%的情况下，中国公司的海外并购却同比增长了90%。
年初举行的全区经济工作会议指出，要抓牢国际产业分工调整的机遇，鼓励有实力的企业走出去，支持优势企业开展海外并购。
“不过还是要看合适的时机以及自身的实际情况。”张文阳说，中国企业大多数并购案例是不成功的。
“我们是按照净资产来收购‘威运高’，这个价格应该说是历史最低位。”张文阳说，这也是收购的一个重要方面——时间节点的选择，“要是早几年，价格可能会是3倍、5倍。”
张文阳说，全球金融危机是危也是机，尤其是对于中国企业来说，是收购海外企业整合全球渠道、品牌等资源的绝佳机会，但匆忙的收购是不行的，如果不了解被收购企业所在国家的法律、文化，以及企业经营团队与企业文化，会非常麻烦的。
“一舟”成为“威运高”供应商已有10多年历史，因此对于德国文化、法律，以及“威运高”的企业文化，张文阳显然更为熟悉，这也为兼并后重组企业提供了基础。“更重要的是，我们欧洲公司还是由欧洲的CEO来完成，我们只是对其战略和财务进行管控。”张文阳说，“至于企业文化的渗透融合，需要长远的时间。”
“所收购的企业最好是自己行业内的，”张文阳说，“一来熟悉行业发展，二来收购后有利于自己企业的发展，实现双赢。”
张文阳认为，对目标企业经营情况要非常了解，知道自己要取得什么，要投入多少，包括后期消化的持续投入，这都必须要有充分的准备，而不是“一买了之”。“对我们来说，收购是为了要把它经营好，要有一个长期的计划，能保持持续发展。”张文阳说，“海外企业寻求被收购，肯定是本身发展存在问题，我们必须要针对性地解决这些问题，而这需要一个过程，而且可能是比较长的一个过程，可能是一年或是几年。我们对于‘威运高’的消化投资原计划是2年，至今，我们已持续投入2500万欧元，也就是说，除了1000万欧元的收购款，一年内，我们又持续投入了1500万欧元，已超过前期收购投入。”
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