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宁波华翔近日公告，宣布出资400万欧元收购德国HELBAKO公司30%的股权。这是其海外并购中又一枚棋子。去年11月，宁波华翔公布三项海外并购，今年，这三项均已交割完毕，目前已经进入整合阶段。宁波华翔的海外并购表明，对于成功的并购来说，资金实力、明确的目标以及后期的整合能力，缺一不可。
大手笔收购德国一汽配公司
宁波华翔第一次出手，就有三笔海外并购。包括出资1870万欧元收购德国Sellner GmbH和IPG Industrieplast GmbH的资产和业务，出资260万欧元收购美国Sellner Corporation全部股权，和出资不超过600万欧元(不包含企业现金)收购捷克Wech CHEB，spol.sr.o.，公司全部股权。截至2012年1月31日，上述交易完成了相应资产和股权的交割工作。目前已依计划开始后续整合。
“中国的汽车业销售增长很快，但中国人自己掌握的核心技术很少。我们华翔虽然是国内汽车内饰业的龙头，但一样缺少先进的核心技术，尤其是在汽车的核心部件，新材料新技术的应用领域自主知识产权的产品。如果通过研发，可能要很多年才能追得上国际水平，直接收购国外的龙头企业，就能实现一步式的跨越。”宁波华翔董事会秘书杜坤勇说，还有一个原因使得华翔迫切地想走出国门，“我们绝大部分的零部件是给大众、福特、丰田等国外品牌的整车厂，这些品牌的一款车型，往往在世界上很多国家同步上市，这就需要配件提供厂家也有全球化的生产平台。所以，我们也急需在国外建立一些生产基地，而收购国外公司，不但可以马上拿到生产基地，而且还能拿到成熟的市场。如果新建一个公司，考虑到文化与环境的差异，真正成熟地运营可能需要两三年甚至更长的时间。”
最新公告中的收购目标，HELBAKO主要从事是轿车电子类产品的研发和生产，主要客户为宝马、奔驰、大众、奥迪和保时捷等。华翔希望通过本次交易进入汽车电子这一零部件行业核心领域。
卖掉盈利项目开展海外并购
“海外并购，对方一般都是希望你真金白银掏出来买。接受股权置换的很少。”杜坤勇说。资金这一块，上市所提供的直接融资渠道，给华翔带来了重要支持。“我们IPO的时候股指正逢低谷，所以我们上市价格比较低，IPO带来了1个亿的资金，但是上市后的两次增发，带来了13亿，这给了企业的后续发展战略带来了极大的支持。”特别是2010年的第二次增发，募集资金8.7个亿。
2009年，华翔还卖掉过两个项目。联合证券在2010年初发布的调研报告中称华翔“通过出让富奥29%的股权和陆平74%股权等措施已筹集10亿元现金预备开展海外收购。”杜坤勇说，出售有回笼资金的考虑，也有长远战略的考虑。“像陆平，是做军用的，跟我们主业的关联度差一点。”
不过，陆平机器和富奥的出售，在短期内降低公司的盈利水平。其中，陆平机器2008年为公司贡献4000万元净利润，2009年上半年亦为公司贡献2036万元的净利润；富奥的股权收益也在2009年为公司贡献了4200万元的净利润。所以有一段时间，外界对华翔卖掉盈利项目投入前途未卜的海外并购的举动有不认同，甚至影响到了股价。特别是在一桩已经谈得比较有眉目的并购因对方公司高层变动而中止之后。
杜坤勇说，这些都没有影响华翔“成为全球自主汽车部件模块化供应商”的战略目标。“我们在进行2011年三桩并购前，接触过十多家目标公司。原来我们计划要收购好的大企业，比如产品进入全球前三名，具有核心竞争力，正常年份赢利水平不错等等。但是2008年金融危机之后，美国等一些国家的经济恢复速度比我们预计得要快，一些待出售资产的价格也回升得很快。后来我们及时对收购计划作了微调，小步慢跑的方式，收购的企业可以小一点，我们多收几次，以达到细分行业上的龙头地位。而我们的目标也转到欧洲，因为欧债危机影响下，企业的出售价格会更便宜。”
并购目标属于公司主业范围
“在海外并购之前，华翔在国内有过几次并购实战。我们的经验是，投资并购必须是公司主业范围内的企业，才能更好地整合各类资源，发挥协同效应。”这个经验也被带到了海外并购的操作。原则上宁波华翔并购对象为汽车零部件行业，同时并购企业的产品要有一定的市场基础，这样才能在并购完成后在一定时期内完成与母公司在资源、市场等方面的整合工作。
以现在步入整合期的德国塞尔纳公司为例，公开资料显示，其是高档轿车内饰件和功能件方面的行业领先者，全球第二大天然桃木高档轿车内饰件供应商，拥有20%全球市场份额，与欧洲和北美知名整车厂宝马、戴姆勒、奥迪等都建立了长期供货关系。此次收购的资产属于Sellner Holding GmbH的核心业务———天然桃木和塑料汽车内饰件业务，是其木制和塑料饰件事业部的主要部分，总产值约为1.15亿欧元。交割完成后，宁波华翔跃升全球第二大汽车木制内饰企业。
通过这次并购，华翔获得木制内饰件生产制造方面核心技术，将完成在全球主要市场的生产布局，从而改变该细分行业的竞争局面，使公司在该领域拥有更多的话语权。“而且我们通过并购公司的原有客户渠道，与宝马等一些整车厂建立了联系，宝马公司已经到宁波江北的生产基地进行过几次考察。”这意味着，华翔未来提供给宝马公司的零部件产品，很可能不仅限于德国公司生产的产品。
整合能力是并购成功的关键
随着中国企业海外并购的增多，并购后的经营和运作更为重要。
今年在宁波举行的一次论坛上，有专家指出，强大的资源整合能力是并购成功的关键要素。迄今为止，中国企业海外并购的成功案例不多，问题在于整合的难度，主要体现在弥合文化差异和协同增效上。首先是资产整合，其次是人才、品牌的整合，而最难的是文化整合。据了解，很多企业并购之所以失败，就是因为文化的整合。绝大多数企业在后期的整合中一般着重在业务层次的纲领的制定，文化层面的整合关注不够。
中国企业在进行海外并购后，如果不能尽快完成资源业务整合，强化企业竞争力，并尽快扭亏为盈，其结果是即使国内业务有了新的成长机会，海外业务的长期亏损还是使中国企业背上沉重的负担。
对于这一点，华翔之前就有准备。杜坤勇说，“我们之前大部分供货给国外品牌，对国外的文化也有相对较多的了解。但是我们在组建新的管理层的时候，比较注意从当地选择符合我们要求的人才，也就是主要聘请德国人来进入并购后这家公司的管理层。因为我们觉得本土化运作，会使并购公司更快地走出磨合期。”
除了尊重文化差异以外，还有构建共同愿景。“在并购之前，我们就把我们以后想把企业发展成什么样子，想拓展哪方面的业务，都提前作了沟通，包括并购标的管理层、员工、主要客户，事先说明情况，取得信任。”
“目前来看，我们的并购情况是成功的，并购交割期间，企业的生产正常进行，像德国的这家，去年是亏了1000万欧元，今年接了好几个新项目，上半年已经盈亏平衡。”杜坤勇说。
东南商报记者周静
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