织出一张全球销售网 一家甬企的"公转"和"自转"

　　对于宁波人来说，“盛威国际”颇有些名不见经传；但在境外，这家企业被称为安防行业的巨头，仅其旗下的“Safewell”，在香港就拥有86%的市场占有率。

　　“用墙内开花墙外香来形容盛威再合适不过，而这家由宁波人掌舵的本土企业也早已经成为一家跨国公司，实现了走出去的最终目的。它在获得国际分工主导权的同时，自身也在壮大。”宁波市外经贸局境外投资处处长陈维荣称。

　　织出一张全球销售网

　　早在2004年，盛威就开始“走出去”。“当时的想法是，在国外市场拥有自由的销售渠道，把宁波人传统的‘前店后厂’模式变成全球市场一体化的战略。”作为企业总裁，回忆起当初的“走出去”构想时，徐普南记忆深刻，“之后，我们步子坚定地走着这样的国际市场拓展之路，向外向经济转型发展。”

　　对于徐普南而言，当初“走出去”的初衷，为的是扩大出口贸易，拥有主动定价权。“然而，走出去之后我们发现，更重要的是，这有利于我们拥有的制造工厂吸收和利用国际先进技术和企业管理经验。”

　　如今，这家宁波企业一张全市球场大网已初步形成———在欧洲、东南亚、中东以及澳大利亚、日本、俄罗斯、南非等地设立了分销商，其在英国、印度、土耳其、新加坡的市场占有率超过30%。2012年，其在全球的销售收入超过13亿美元。

　　一个“公转”，一个“自转”

　　当一家本土企业升级成为一家跨国公司的时候，如何管理境外团队，留住国际化人才的同时充分发挥他们的主观能动性？这个难题，摆在了所有跨国公司经营者的面前。

　　徐普南选择的是———既让海外公司充分“自转”，又让总公司有着统一的管控要求来达到“公转”———这或许对于不少走出去的宁波企业有借鉴作用。

　　“首先让他们当家做主。”徐普南告诉记者，这家宁波跨国企业所有的海外公司全面实行股份制运营，股改之后分配给当地的经营管理团队30%，总部控股70%，但公司利润分红，对方经营管理团队可以拿到70%，而控股方只拿30%。企业实施走出去战略，需要足够多的高素质，尤其是国际化人才的支撑。这样的好处是他们的主观能动性全部发挥出来了。

　　海外公司都自主经营了，还会“听命”于宁波的经营总部吗？“总公司有着清晰的管控标准和要求。英国公司的账务，我们会叫法国公司参与审核和监督，法国公司的会用德国公司参与审核和监管等。已达到他们可以享受充分的自主权，但是同时又要围绕着总公司‘公转’。”徐普南道出管控秘诀。

□记者 彭莹